Статьи

Тупой жадный заяц: как остановить гонку зарплат

Сегодня желающему стать кассиром в крупной торговой сети предлагают 24 тысячи рублей в месяц – в 2000 году столько получал директор магазина. Работодатели и кадровые агентства вынуждены признать: в условиях дефицита кадров на рынке труда правят бал заведомо нелояльные неквалифицированные соискатели с завышенными зарплатными ожиданиями.

Когда перед открытием первых магазинов в России ИКЕА начала набор 300 сотрудников, это казалось невероятным. А сегодня никто не удивляется, что в «Евросети» работает 20 тыс. человек и фирма продолжает публиковать объявления о приёме в штат персонала для салонов.

На последней столичной «Центральной ярмарке вакансий» выставлялось 14 тыс. вакансий, причем большинство – в сфере продаж и услуг, и это только у участников мероприятия, в целом аналитики оценивают ёмкость московского и подмосковного рынка труда в 120 тыс. мест в коммерческой сфере. Многие вакансии появляются, потому что средний период работы на должности продавца сократился с 14 месяцев до 8. Люди перебегают из фирмы в фирму в поисках райских условий и баснословных денег, устраивая чехарду в кадровых службах, и тем приходится переквалифицироваться в департамент подбора и обучения.

О дайте, дайте нам… народу!

Из-за этого практически во всех компаниях действует политика пересмотра заработной платы. По данным кадрового агентства Avanta Personnel, в 2007 году 95 процентов работодателей повышали оклады своим сотрудникам в среднем на 12–13 процентов, а в отдельных компаниях – на 25–30 процентов. «Более 90 процентов опрошенных планируют увеличивать материальную компенсацию в 2008 году на 10–11 процентов. Изменения в большей степени обусловлены ситуацией в сфере занятости и личными достижениями сотрудников, но инфляция и общие результаты бизнеса также оказали своё влияние», – прокомментировала эти данные Анна Егорова, руководитель департамента исследований рынка труда Avanta Personnel.

Нужно сказать, что при растущих ценах в стране пока не очень высокая зарплата. По материальному обеспечению персонала нас обгоняет Европа. «Сейчас сервис – самая низкооплачиваемая сфера – правильно ли это?» – спрашивает Борис Вольпе, исполнительный директор SAP и, подобно одному из персонажей Экзюпери, утверждает: нет в мире совершенства. Где нет хамов и хорошо обслуживают, там дорого, как, например, в «Глобус-Гурмэ», а где цены доступны – там нет и намёка на вежливость. Массовые сети сегодня не могут служить образцами приемлемого сервиса. Психологические причины плохой работы части сотрудников в торговых точках с большим покупательским потоком кроются в усталости и подсознательном саботаже («За эти копейки я ещё и улыбаться должна?!»). В опросе, проведённом ВЦИОМ, на первое место в своих жизненных приоритетах 85 процентов респондентов поставили «хорошую» зарплату.

По сетевому принципу развиваются не только магазины, но и сфера обслуживания, даже ресторанный бизнес, который раньше считался «штучным». Недостаток персонала становится барьером на пути расширения. «Рынок Москвы ощущает кадровый голод уже несколько лет – открытие двух-трёх заведений в месяц практически одновременно в двух городах сталкивает нас лицом к лицу с нехваткой человеческих ресурсов, – сетует Роман Гройсберг, генеральный управляющий сети ресторанов “Япоша” по Москве и области. – Мы могли бы усилить темпы развития, но зачастую мешает не отсутствие подходящих помещений, а проблемы с набором персонала».

Похожие заявления о снижении роста из-за дефицита людей на всех уровнях для новых торговых точек делали руководители сетей супермаркетов, магазинов, торгующих одеждой, спорттоварами и бытовой техникой. Владелец «Вестера» Олег Болдырев говорит, что практика переманивания персонала на высокую зарплату распространяется всё шире – если раньше «воровали» топов, то теперь промышляют в нижнем эшелоне. Руководитель отдела маркетинга «Эконики» жалуется, что их компания на протяжении многих лет служит «кузницей кадров» для конкурентов. Посетителей много и работать нелегко, поэтому одни продавцы переходят в спокойные бутики, другие – в салоны с высокой зарплатой.

«А нам недавно пришлось даже закрыть один из магазинов из-за того, что команда не справлялась, а найти достойную замену быстро не смогли», – признал Игорь Крапухин, директор по развитию Colin’s.

Урезать, так урезать

Одно из решений кадровой проблемы подсказал Джон Шоул, консультант по внедрению сервисной стратегии из США, который проинспектировал российские сети и удивился, что торговых работников там больше по сравнению с американскими магазинами. Он порекомендовал сократить неэффективных сотрудников и лучше обучать остальных.

Эта идея встретила поддержку у некоторых ритейлеров. «Увы, вынуждена согласиться: неэффективно работающие продавцы – одна из серьёзных проблем современной розницы. – уверена Галина Седова, HR-директор компании “Мир”. – Но сложность здесь, скорее, не в продавцах, а в неэффективно организованном торговом процессе: дублировании функций или, наоборот, “многостаночности”. Только после жёсткого структурирования можно говорить об эффективности деятельности, на основе которой и снижается число сотрудников. Главное – выделить правильные критерии».

Скептически подошли к словам Шоула там, где количество торгового персонала уже и так оптимизировано, причем вынужденно. «Возможно, в США вопрос дефицита линейных сотрудников стоит не так остро, как в России, но о каком сокращении может идти речь, когда мы испытываем постоянную нехватку кадров?» – удивляется Роман Гройнберг.

«Легко давать советы, особенно когда страну посещаешь второй раз после перерыва в 10–20 лет. Не знаю, где побывал Джон Шоул, но все стремящиеся к эффективности компании уже давно озаботились этими вопросами, – объясняет Дмитрий Шлянчак, директор по развитию и обучению ГК DIXIS. – Посмотрел бы он на тех пятерых образцовых немцев, которые в Германии составляют штат дискаунтера “Алди”, столкнись они с нашей “сверхсовременной” логистикой, зависающими терминалами, тотальными инвентаризациями, необязательностью поставщиков, когортой материально озабоченных проверяющих и прочим. Продажи в условиях нарастающей конкуренции стимулирует именно профессионализм персонала и личное общение с клиентом, а не его отсутствие».

Интересную мысль высказывают некоторые сейлз-топы: сокращать… управленческий состав. «Расстояние от собственника до продавца должно быть минимальным – в нашей сети есть генеральный директор, потом я, потом мои менеджеры – и это всё, – говорит Денис Двуреченский, директор по развитию магазинов торговой марки Lo. – Первое лицо компании в России Татьяна Медведкова часто посещает салоны и при необходимости может надавать “подзатыльников”. Она держит руку на пульсе, поэтому проект отбивается за 10 месяцев. А когда в структуре 10 звеньев, указания не скоро дойдут до работников. И нужно всех их мотивировать, чтобы они ещё действовали в интересах фирмы, а не собственных».

Что выявил «таинственный стажёр» в одной благополучной компании

Екатерина Днепровская, HR-директор компании «Энроф» (Mexx, Topshop / Topman, Calvin Klein, Pinko):
У нас давно разработана программа адаптации, в которой по этапам прописано всё, что нужно показать стажёру, – когда и как он должен узнать внутренние правила. Но мы заметили, что в одних магазинах новички остаются и работают нормально, а в других не задерживаются. Так возникла идея проверки кадровой политики на местах с помощью «таинственного стажёра».

Он обошёл много магазинов и выяснил, что большинство управляющих даже не здороваются с недавно прибывшими сотрудниками. Нашим «испытателем» не заинтересовались и администраторы. Единственная фраза, которую он услышал в конце своего первого трудового дня, была сказана охранником на выходе: «Беджик оставь». Никто не предпринимал усилий, чтобы объяснить ничего не знающему стажёру детали его обязанностей.

Любая разработанная в основном офисе HR-программа может быть очень красивой, но мы не в состоянии лично мотивировать каждого. Во время приёма кандидатам рассказывают, как замечательно устроена наша компания, и отправляют в магазин. И всё, на этом полномочия заканчиваются.

Говорят, что управляющие слишком заняты. Мы пробовали ввести наставничество, но тут есть свои нюансы. Чтобы система работала, нужна минимальная текучесть кадров наличие у наставника навыков обучения. Мы передаём функции адаптации новичков управляющим – поток стажёров не так велик, чтобы директор не мог выкроить время на общение с новыми сотрудниками. На лояльность персонала влияет много факторов, и участие руководителей играет здесь не последнюю роль. К сожалению, большинство из них ничего для этого не делают.

А давайте договоримся по-хорошему!

Другое решение было подсказано одним из HR-директоров крупной сети, торгующей косметикой: заключить сепаратный договор между основными игроками о единой планке оплаты, чтобы корыстные сотрудники прекратили миграцию из компании в компанию. Однако предложение не нашло поддержки ни у бизнеса, ни у рекрутеров, ни у консультантов.

«Это не принесёт результата, потому что каждому работодателю выгодно привлекать и перекупать потенциальные кадры всеми возможными способами, тем более что у разных компаний разные ресурсы для решения подобных задач. Как говорится, выживает сильнейший. Об объединении работодателей целесообразно было бы говорить при профиците на рынке труда», – заявляет Роман Гройсберг.

«Сотрудники-шантажисты – это элемент общего тренда завышенных заработных плат в России, но решить такую проблему каким-либо соглашением скорее всего не удастся, так как каждая компания преследует свои конкретные цели и никто не будет считаться с другими», – подтверждает Андрей Никишов, директор по персоналу ООО «ТС-Ритейл» (магазины «Точка»).

Дмитрий Шлянчак из DIXIS считает такой договор противоречащим основам свободной конкуренции: «Термин “уникальное торговое предложение” применим и для кадрового рынка, любой ритейлер заинтересован в лучших сотрудниках. А если везде уравниловка, как их привлечь?»

«Я не думаю, что ритейлеры смогли бы вывести некие общие нормы зарплат для большинства позиций, потому что оклад всё-таки формируется на рыночной основе, – говорит Крис Скирроу, руководитель практики по предоставлению услуг компаниям сектора розничной торговли и производства потребительских товаров PricewaterhouseCoopers. – Такой мерой сложностей не устранить – нужны долгосрочные программы. Что действительно нужно компаниям, так это проверить, насколько они привлекают грамотных людей, затем разработать тренинги и сделать всё, чтобы удержать сотрудников».

Интересным, но практически невыполнимым решением стало бы создание в основных секторах рынка единых критериев получения высокой зарплаты – тогда человек требовал бы улучшения условий, не угрожая увольнением, а предъявляя доказательства своего профессионального роста. Опыт некоторых фирм демонстрирует эффективность такого нововведения. «В нашей компании действует система категорий, и по результатам аттестации у работника может повыситься оклад. Таким образом мы удерживаем основной костяк сотрудников, тех, кто трудится у нас долго и эффективно», – рассказывает Евгения Коснырева, начальник отдела персонала «Юниверфуд».

Елена Крюкова
"Sales business/Продажи" № 5 май 2008

Читайте также:

• Рождение, бурление, автономия и контроль
• Как шкаф с кризисом боролся
• Как подобрать форму для персонала?