 |
|
Статьи
Консалтингу нужны правила употребления
 В последнее время менеджеры-практики доверяют свой бизнес консультантам не особенно охотно. Эксперты отмечают: клиенты перепробовали много консалтинговых продуктов и пришли к выводу, что далеко не все они полезны компаниям. Основная проблема — несоответствие поставленных задач по преобразованию предприятия компетенциям, которыми обладает приглашенный специалист.
Самый популярный в консалтинге метод привлечения клиентов — сарафанное радио — гарантирует новому заказчику хороший результат, только если ему требуется такая же помощь, как и его «источнику». В других случаях выбирать консультанта приходится самостоятельно, учитывая разницу в пакетах услуг, специализацию консалтинговых компаний, уровень компетенции своих специалистов и ценовую политику.
Существует несколько классификаций консультантов. Самые известные — две. Основа первой — форма деятельности: консультант занимается теоретической (экспертный консультант) или практической (процессный консультант) деятельностью. Критерий второй классификации — полномочия: может ли консультант самостоятельно решать задачи, взяв на себя полную ответственность за результат (преобразующий консультант), или он только направляет деятельность сотрудников компании-заказчика (компетентностный консультант).
Изучив екатеринбургский консалтинговый рынок, «ДК» предлагает свою систему. В ее основе лежит принцип соответствия — какие консультанты каким клиентам больше всего подходят. Иллюстрирует классификацию опыт действующих игроков местного рынка.
Передает теоретические знания. Ведет семинары, тренинги, сессии стратегического планирования. На этапе внедрения не участвует, перепоручает эту задачу специалистам смежных организаций или клиенту.
По данным экспертов, теоретический консалтинг пользуется наибольшим спросом — на него приходится до 80% заказов. Услуги такого рода снимают проблему доверия к консультантам — клиент сам решает, какая информация ему полезна и как он будет ее применять. Теоретический консалтинг относительно недорог — обычно стоимость разработки проекта без внедрения не превышает 100 тыс. руб.
Антон Воробьёв, директор консалтинговой группы «ФИНЭКС», считает таких консультантов бизнес-тренерами: «По сути, любая сессия стратегического планирования — это тренинг. Вернувшихся с курса слушателей обычно захватывает чувство эйфории — они считают, что теперь-то в компании все пойдет хорошо. Но потом клиентов поглощает текучка, и ценная информация забывается». Чтобы усилия теоретика не прошли впустую, эксперты советуют немедленно приступать к этапу внедрения — самостоятельно или с привлечением специалистов других консалтинговых компаний.
Некоторые консультанты работают в тандеме «теоретик — внедренец»: первые только разрабатывают проект, после чего передают его своим партнерам. По этому пути пошла компания «Апрайт». Направления деятельности формирует структура, которой управляет Павел Неверов, собственник «Апрайта». Внедряют консалтинговые проекты, разработанные г-ном Неверовым, две партнерские фирмы: за бизнес-процессы и построение систем управления отвечает «Бизнес-Дизайн» (под руководством Романа Женило), а за системы мотивации и целевого управления — пермская «ЛисКо» (возглавляемая Еленой Лисиной).
Различают два основных вида заказчиков. Первый — стабильно развивающиеся компании, которые нуждаются в профессиональной оценке и советах по дальнейшему развитию. Второй — фирмы, которые не могут позволить себе дорогостоящее внедрение.
Как отмечает Юрий Афанасьев, генеральный директор консалтинговой компании «Активные Формы», развитым предприятиям иногда необходим взгляд со стороны: «Бывает, что на этапе развития стабильному бизнесу с налаженной внутренней системой требуется новая идея, концепция, тогда и приглашают теоретика».
Эксперты конкретизируют: иногда клиенты вынуждены ограничиваться услугами теоретика, хотя им необходим полный комплекс консалтинговых услуг. Причина чаще всего финансовая: в зависимости от конкретного заказа стоимость внедренческого консалтинга может в десятки раз превышать цену теоретического. Ирина Буянова, директор консалтинговой компании «Траектория роста», вспоминает, как к ним обратился комбикормовый завод — он переживал трудные времена, в результате необходимо было перестраивать все бизнес-процессы. Г-жа Буянова: «Мы изучили ситуацию и пришли к выводу: клиенту выгоднее не заказывать дорогой консалтинговый проект, а вложить деньги в производство. Мы просто наметили руководству завода возможные пути развития и порекомендовали источники подходящих антикризисных методик».
Руководствуясь проектом, разработанным самостоятельно или с помощью других специалистов, решает одну задачу (например, формирует мотивационную карту, систему продаж или автоматизирует бухучет).
Самый яркий пример консультантов-внедренцев — ИТ-консультанты. Многие игроки консалтингового рынка считают их ремесленниками, поставщиками стандартизированных услуг: внедренцы, решая конкретную задачу, не рассматривают предприятие как единую систему. Г-н Воробьев считает, что при работе с клиентами, ранее сотрудничавшими с внедренцами, возникает необходимость подстраивать бизнес-процессы под установленные в компании жесткие автоматизированные системы управления (ERP-системы): «Вначале нужно определить цели компании, выстроить систему управления, выделить и упорядочить бизнес-процессы и уже после этого подбирать средства автоматизации — лучше всего гибкие, с высокой совместимостью». Однако такие средства недешевы: к примеру, одна лицензия на гибкую систему Microsoft Dynamics CRM стоит более 100 тыс. руб.
Консультант-внедренец подходит предприятиям с выстроенной внутренней структурой, уверенным, что для повышения эффективности работы достаточно изменить одну область.
По словам Вадима Полюги, директора по развитию компании «Профит-Центр», если у бизнеса нет четкой структуры, автоматизация невозможна: «Перед тем как браться за проект, консультанты проводят экспресс-обследование компании, соотнося пожелания заказчика и его реальные возможности: существуют ли внутри структуры технические и человеческие ресурсы, позволяющие осуществить проект». Бывает, что экспресс-обследование выявляет неготовность компании к реализации проекта — деятельность сотрудников не специализирована, квалификации персонала недостаточно. Тогда проект откладывают, а заказчику предлагают самостоятельно скорректировать бизнес-процессы.
Как считают внедренцы, структурированному бизнесу редко требуются глобальные нововведения на всех уровнях. Решение узкой задачи без изменения бизнес-процессов позволяет экономить средства и время заказчика. «Устоявшимся организациям разного уровня — от аэропорта Кольцово и компании «Уралсвязьинформ» до среднеобразовательных школ — бессмысленно перестраивать свою структуру ради автоматизации бухгалтерии», — считает г-н Полюга.
Проводит диагностику компании, разрабатывает и внедряет проект, оценивает результаты.
По мнению г-на Афанасьева, если к теоретику приходят за словом, то к консультанту-преобразователю — за делом: «Сложность в том, что решение надо не только найти, но и донести до заказчика его значимость, необходимость». При этом, подчеркивает Рустем Маликов, управляющий партнер компании «Агентство решений «Результат», важно выяснить, готов ли клиент идти на компромиссы — нередко он стремится достичь результата, но не готов ради этого изменить существующие на своем предприятии порядки: «Если заказчик хочет повысить эффективность работы склада, но на складе у него сидит мама, которую нельзя уволить и сложно научить управлению, то задача кажется тупиковой. Приходится искать обходные пути, например вводить штатную должность «заместителя мамы».
Одним из важных этапов работы преобразователя игроки рынка называют подготовку внутренней среды компании. Как отмечает Юрий Афанасьев, предприятия, в которых исполнительская дисциплина низка, могут не воспринять экспертный совет со стороны, поскольку не понимают, на что направлены изменения: «Часто в фирме просто нет механизмов и процедур для воплощения новых решений. Приходится в первую очередь отстраивать их». Наивно полагать, уточняет г-н Маликов, что персонал компании ждет консалтингового проекта и горит желанием принять на себя новые обязанности: «Как только меняется функционал сотрудников, возникает естественное сопротивление». Он вспоминает случай, когда одна компания, решившая изменить систему активных продаж, обратилась к нему за помощью: «Мы подошли к менеджеру, сидящему на входящих звонках и получающему за это свои 20 тыс. руб., и предложили ему в полтора раза больше — при условии, что он дополнительно будет проводить выездные встречи с клиентами. Он сказал, что не готов, и мы стали решать с его руководством, как поступить: искать в рамках существующей структуры должности с совпадающим функционалом или вводить для проведения встреч новую штатную единицу». По словам Рустема Маликова, сложнее всего объяснить руководству, что не надо увольнять отказавшегося от дополнительных обязанностей работника — это может вызвать волну увольнений по собственному желанию: «Менеджер, отказавшийся от встреч, вероятно, не самый активный продавец, но он хороший технический специалист, и девушки из бухгалтерии его любят».
Эксперты описывают схему работы преобразователя следующим образом: вначале необходимо определить цели компании, особенности проекта, вычленить бизнес-процессы. С учетом этого создают проект. Затем он проходит стадии внедрения — от простых и понятных (скажем, организация документооборота) до более сложных (например, выстраивание системы регулярного менеджмента).
Как добавляет Антон Воробьев, чтобы снизить стоимость решений и привлечь заказчиков из малого и среднего бизнеса, эффективный преобразователь предлагает проекты, адаптированные к нуждам конкретного клиента: «Нередко мы приходим вслед за другими консультантами, от чьих услуг фирма-заказчик отказалась, поскольку считала те проекты несостоятельными. Мы что-то перерабатывали, реанимируя проект, дабы сдвинуть его с мертвой точки. Основная проблема — шаблонный подход к проектированию».
К услугам консультанта-преобразователя обращается крупная компания, в которой наступил переломный момент (например, кризис роста, потеря управляемости, неэффективное управление издержками или сбытом, угроза банкротства).
«У клиентов преобразователя может отсутствовать внешнее сходство, — объясняет г-н Маликов. — Возраст компании, сфера деятельности, оборот — все бывает разным. Их объединяет одно: осознание острой необходимости перемен». Такое понимание, подчеркивают эксперты, редко приходит от хорошей жизни. Как правило, у предприятия возникает проблема: на рынке появляется сильный конкурент или ужесточаются условия лицензирования. Хотя причина иногда кроется и в обычном росте амбиций, например желании выйти на федеральный или международный рынок.
Обращаясь к преобразователю, клиенты не всегда верно оценивают объемы будущей работы. «Некоторые заказчики хотят вывести компанию на более высокий уровень, лишь получив сертификат ISO. При этом они не стремятся изменить работу предприятия, чтобы реально соответствовать стандартам сертификации», — сетует Ирина Буянова. Андрей Ярин, руководитель проектов по развитию систем менеджмента компании «ФИНЭКС», соглашается, что комплексный консалтинговый проект, подтвержденный сертификатом, некоторые воспринимают как пиар: «Если цель клиента — получить дорогую бумажку в рамке для повышения авторитета в глазах конкурентов, мы советуем не тратиться на услуги консультантов, сэкономив $30-50 тыс. (стоимость внедрения системы менеджмента качества и подготовки к сертификации по ISO)».
По наблюдениям г-на Ярина, некоторые клиенты пытаются переложить на преобразователя все проблемы и заботы компании: «Качественное внедрение невозможно производить в пассивном коллективе. Мы на пальцах объясняем, какие изменения грядут, за что отвечаем мы, а за что заказчик». Обязанности преобразователя состоят в передаче знаний сотрудникам фирмы-клиента и контроле за их исполнением. Решать поставленные задачи и составлять отчеты персонал обязан сам. Андрей Ярин подчеркивает, что чаще всего в неудовлетворительных результатах работы консультанта виноват сам заказчик: «Претензии исчезают сами собой, когда по подписанным документам стороны сверяют, какие оговоренные действия персонал компании совершил, а какие нет».
Консультант любого из перечисленных выше типов, перешедший в компанию-клиента в качестве топ-менеджера.
Как вспоминает г-н Воробьев, в начале 2000-х гг. специалисты массово перетекали из консалтингового бизнеса в реальный. Существовал даже неписаный прайс-лист. Антон Воробьев: «Если клиент, сотрудничавший со специалистом консалтинговой фирмы, заинтересовался им как потенциальным топом, он мог купить его по установленной фирмой цене». По словам экспертов, стоимость консультанта примерно равнялась его годовому заработку.
Теперь это не принято — руководители консалтинговых компаний держатся за своих сотрудников, сознавая весомую разницу между разовой суммой при «продаже» консультанта и постоянным притоком денег при «сдаче в аренду».
Однако миграции все же случаются. В частности, из компании «Активные Формы» в 2005 г. ушел один из ее ведущих консультантов Борис Рыжковский, заняв место исполнительного директора компании «Сантехкомплект-Урал». По его словам, смена работы была связана с желанием попробовать себя в новом качестве: «Я почувствовал необходимость переменить поле деятельности, и по стечению обстоятельств именно тогда мне поступило предложение о новой работе. Я согласился». Однако через 2,5 года г-н Рыжковский покинул компанию. Он признается, что реальный бизнес изнутри оказался сложнее, чем со стороны: «Консультант свободен от взаимоотношений внутри коллектива, а менеджер не может от этого дистанцироваться: на разрешение конфликтов уходит часть его рабочего времени». По воспоминаниям бывших сотрудников, Борис Рыжковский стал вязнуть в текучке, работа начала давать сбои — и он решил покинуть фирму. Сейчас г-н Рыжковский преподает в УСИБ: «Я жду подходящей возможности вновь попробовать себя в реальном секторе».
Г-н Афанасьев подтверждает, что, переходя в реальный бизнес, консультант попадает в принципиально новую среду: «Для него такая смена деятельности — это всегда снижение ритма и нагрузки. Одним это подходит, другим нет». Изменяется сам тип решаемых задач, добавляет эксперт: у консультанта — постоянно новые лица и проекты, у «эмигранта» — только один заказчик и работа в рамках должностной инструкции.
Адаптируясь к новому образу жизни, «эмигранты» часто замечают за собой профдеформацию — они начинают относиться к консалтинговой деятельности своих коллег строже. Игорь Трапезников, президент ГК «Активные Формы», генеральный директор завода «Стройбери», вспоминает, как, возглавив завод, он объявил тендер на автоматизацию бухгалтерии. В тендере участвовало несколько компаний, специализировавшихся на ИT-консалтинге. Все они заявляли разные цены на свои услуги и разные сроки выполнения работы. Г-н Трапезников: «Изучая их предложения, я установил взаимосвязь между длительностью и стоимостью работ. Будучи консультантом, я считал: чем длиннее проект, тем он дороже. Теперь же я возмутился: кто-то хочет, искусственно затянув сроки, на мне заработать! А нашей компании необходимо было завершить проект быстро — в три месяца. При этом каждому претенденту я предлагал необходимое содействие — хоть по ночам работать. В результате только одна местная компания согласилась перевести нас на новое ПО в этот срок».
Приглашая консультанта-эмигранта в штат, клиент снимает с себя ряд проблем: экономит средства компании, устраняет недоверие коллектива к человеку со стороны, повышает ответственность специалиста за разработанный им проект.
По мнению экспертов, заказчик приводит консультанта в свою фирму прежде всего для того, чтобы сэкономить: комплексные проекты обходятся дорого (в среднем — от 200 тыс. до 2 млн руб.) — компаниям легче выплачивать зарплату менеджеру согласно штатному расписанию. «Приняв на работу консультанта, клиент избавляется еще от одной проблемы — отстраненности консультантов, — добавляет Игорь Трапезников. — Стороннего консультанта на предприятии всегда воспринимают как чужака. Пока наладится взаимодействие, пройдет много ценного времени и люди допустят немало ошибок».
Игроки консалтингового рынка уверены: определить, насколько эффективным топ-менеджером станет приглашенный консультант, нелегко. «Время покажет», — замечает г-н Трапезников. По словам Рустема Маликова, когда консультант работает в рамках проекта, результаты его работы — методики, клиенты — остаются внутри компании согласно договору. Приглашая консультанта в штат, работодатель должен понимать, что нового топа необходимо постоянно мотивировать, поддерживать в нем интерес к бизнесу, обозначать пути развития, но даже при соблюдении этих условий он через полгода может сказать: «Я ухожу, ваша компания мне не нравится». Консультант же в любом случае проект завершит.
Г-н Маликов предлагает компромиссное решение — приглашать консультанта в качестве топа на оговоренное время. С одной стороны, это дает специалисту возможность изучить компанию изнутри и повысить доверие персонала к проекту. С другой — из-за жестких сроков и условий контракта консультант не может покинуть проект досрочно. «На один из первых проектов нас пригласила небольшая швейная компания, поставив перед нами задачу обеспечить безубыточность, наведя порядок в управленческом учете, — рассказывает Рустем Маликов. — Клиент скромно обозначил желаемую прибыль — 100 тыс. руб. в месяц. Я пришел в компанию как руководитель отдела продаж и вначале вел переговоры вместе с заказчиком. Затем уже контролировал, как по моему техзаданию это делает клиент. Проект завершили, как только появилась уверенность, что заказчик сможет действовать самостоятельно без ущерба для фирмы». В результате реализации проекта, уточняет г-н Маликов, прибыль компании превысила ожидаемый заказчиком уровень в три раза, причем сейчас руководство планирует открыть второй цех.
Юрий Афанасьев, генеральный директор консалтинговой компании «Активные Формы»
Ирина Буянова, директор консалтинговой компании «Траектория роста»
Антон Воробьев, директор консалтинговой группы «ФИНЭКС»
Рустем Маликов, управляющий партнер компании «Агентство решений «Результат»
Павел Неверов, собственник компании «Апрайт»
Вадим Полюга, директор по развитию компании «Профит-Центр»
Борис Рыжковский, преподаватель Урало-Сибирского Института Бизнеса
Игорь Трапезников, президент ГК «Активные Формы», генеральный директор завода «Стройбери»
Андрей Ярин, руководитель проектов по развитию систем менеджмента компании «ФИНЭКС»
Мария Петрова
09.06.2008
Источник:
Деловой Квартал - Екатеринбург
Читайте также:
Все статьи раздела "Управленческий и it-консалтинг"
|
|
|
