Здравствуйте!
Вы попали в отраслевое маркетинговое агентство officemart.ru, охватывающее все аспекты обеспечения современного офиса необходимыми товарами и услугами.

Мы предоставляем не только актуальную информацию по всем направлениям жизнедеятельности офисного бизнеса, но и маркетинговые услуги как агентство, входящее в состав группы «Текарт».

Наша специализация: товары и услуги для офиса.

Если перед вами стоят задачи по стратегии продвижения вашего бизнеса, увеличению продаж, поиск новых партнеров и многое другое, мы решим любую поставленную задачу, являясь экспертом в данной области.

Предварительный запрос

Отправляя данную форму, даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой в отношении обработки персональных данных.

Все разделы Officemart (64)
Главная | Карта сайта | Разместить рекламу | Конкурсы | О проекте | Рассылка | Помощь | Регистрация | Вход
Справочно-аналитический ресурс обеспечения офиса
Бизнес услуги / Управленческий и it-консалтинг
Главная >> Управленческий и it-консалтинг >> Статьи >> Не ждите чуда!
Для нас важно ваше мнение. Стань экспертом!




Статьи


Не ждите чуда!

Еще 10—15 лет назад российские топ-менеджеры управляли компаниями, руководствуясь скорее здравым смыслом и интуицией, нежели знаниями и опытом. Любой человек, хоть что-то знавший о менеджменте и бизнесе, был востребован. О консалтинге говорили с придыханием и, приглашая консультантов, ожидали чуда. Шло время. Менеджеры получили образование, опыт и, обжегшись на работе некомпетентных консультантов-самозванцев, теперь вообще сомневаются, что от посторонних советчиков может быть польза.

Шустерняк Дмитрий
Генеральный директор ЗАО "ФинЭкспертиза Консалтинг"

Дмитрий Маркович, можно ли четко сформулировать, в каких случаях компании не обойтись без помощи внешних консультантов?

Есть три ситуации, когда нужны консультанты. Первая — у предприятия есть проблема, в сути которой оно не находит времени и ресурсов разобраться своими силами. Я это называю «синдромом МальчишаКибальчиша», любимая фраза которого была: «Все хорошо, но что-то не хорошо». Это частая ситуация. У руководителя всегда есть интуиция, и он видит, что в компании что-то идет не так, результат мог бы быть лучше и быстрее. Необходимо найти суть проблемы, структурировать ее, понять причину возникновения. В этом случае как раз помогает консалтинг.

Вторая ситуация, в которой необходимы консультанты, — когда перед компанией стоит конкретная задача. То есть проблема уже выявлена, структурирована и менеджмент либо консультанты определили некие цели. В этом случае внешних консультантов можно привлечь, чтобы с их помощью разработать конкретное решение.

Третий вариант — когда в силу конкретных причин у компании нет возможности или желания претворять задачу в жизнь собственными силами. Консультанты сделают все то же дешевле и быстрее. Но это уже скорее не консалтинг, а outstuffing.

Эти три типа надо разделять. Беда в том, что часто заказчик все смешивает вместе. Например, обращается предприниматель с проблемой «первого типа» — низкие продажи. Консультант должен разобраться в причинах: может быть, товар не соответствует требованию рынка, цена неправильная, логистика плохая и т. д. Разработка решения задачи — уже второй этап. А внедрение решения — третий.

Ждать, что консультанты придут, одномоментно определят проблему и устранят ее, неправильно! Каждый из этапов занимает определенное время, и больше чем в половине случаев первичный запрос, с которым обращается компания, сильно отличается от того, что потом приходится делать.

При постановке задачи консультантам руководство зачастую ошибочно определяет источники своей проблемы. Говорят примерно следующее: «Плохо работает управление, скорей всего дело в мотивации — придите ко мне на предприятие, выясните подробности и измените систему мотивации!» Но если компания уверена, что именно мотивационная система является «слабым звеном», то следует заказывать решение без диагностики. Если же проблема не вполне ясна, то логичный шаг — заказать консалтинговой компании диагностику и уж потом решать, как действовать дальше.

Почти всегда, когда мне приходит пространное техническое задание, где написано, что мы должны делать, на каких этапах и в какие сроки, становится грустно — очень редко такая работа действительно поможет предприятию… Иногда мы даже отказываемся от заказа, видя, что от нас хотят того, что не принесет никакого эффекта, а в итоге мы сами же и окажемся виноватыми…

Нужно очень хорошо понимать, что идеальных предприятий не существует. Предприятие просто должно эффективно работать.

Раз идеальных компаний нет, значит, всем можно рекомендовать «подсесть» на консалтинг?

Ни в коем случае! Главный ключевой показатель эффективности предприятия — приносит оно прибыль или нет. Улучшать и оптимизировать можно всегда, но не всегда это нужно и оправданно. И во внешних консультантах нуждается далеко не каждая компания. Довольно часто у организации есть потенциал для решения проблем собственными силами.

В нашей компании есть такое понятие: «консультация за бутылку коньяка». Во время первой встречи, когда клиент рассказывает о своих трудностях, мы порой сразу видим простейшие решения, которые снимают 90% проблем. Эти решения излагаются в форме совета, за который глупо брать деньги, потому что на разговор ушло 15 минут. Таких клиентов мы обычно убеждаем применить наши рекомендации, а уж если не поможет, то заключать контракт на консалтинговые услуги.

Практический совет: начните с «бизнес-диагностики». Не стоит пугаться этого названия. Диагностика занимает от двух дней до месяца. За два дня хорошая команда консультантов может поговорить с ключевыми фигурами компании и выявить большинство существующих проблем. Стоимость такой работы невелика, поскольку трудозатраты минимальны, зато практический эффект — колоссальный. Потому что, во-первых, мы теперь точно знаем проблему, а во-вторых, у нас уже наработано много простых решений, которые появляются на выходе из диагностики. Решение 80% проблем можно найти за несколько дней, а оставшиеся два месяца подыскивать решение для оставшихся 20%. Диагностика очень полезна, даже если компании кажется, что проблема и так очевидна. Все равно имеет смысл предусмотреть этап экспресс-диагностики, чтобы консультанты проверили, нет ли более простых решений существующих задач.

Приведу пример. Крупный банк обратился к нам с проблемой увеличения штата юристов, которые в текущем составе не справлялись со своей работой. За два дня, проведенных в банке, мы увидели, что юристы практически параллельно получали поручения сразу с трех сторон: от непосредственного руководителя — начальника юридического отдела, а через его голову — еще и от председателя правления и собственника банка. Получив задание от более высокопоставленного лица, юрист, естественно, бросал свое прежнее дело и приступал к новому независимо от того, какое в действительности было более важным. «По учебнику» нужно было написать пространные регламенты и заставить собственника их исполнять, т.е. прекратить обращаться к специалистам через головы всех руководителей. Но это, увы, утопия. Проблема решилась очень просто — путем написания одного-единственного приказа о приоритетности поручений (обычное, срочное, экстра), и до тех пор, пока есть хоть одно поручение со статусом «экстра», все остальные ждут своей очереди. Расчет был на то, что у собственника не поднимется рука давать своим поручениям приоритет «экстра». И практика показала, что мы сделали верный ход.

Иногда существуют довольно простые решения сложных, на первый взгляд, проблем, получаемые на выходе из диагностики. Впрочем, рано или поздно любая компания оказывается перед необходимостью решать более значительные задачи, как правило, связанные с увеличением объема бизнеса или другими масштабными проектами. Такие вопросы за два дня не решаются.

Может ли заказчик заказать только диагностику, а потом, зная диагноз, решать свои проблемы самостоятельно?

Да, конечно! По результатам диагностики часто оказывается, что большую часть задач, которые стояли перед предприятием, оно вполне способно решить самостоятельно.

Вот реальный пример. Крупное издательство рассказало о нескольких своих проблемах. Предварительный расчет предполагал работу в течение полугода — разумеется, довольно дорогую. Мы предложили провести диагностику, потому что у нас были подозрения, что все не так страшно. Подробная диагностика заняла около месяца. В результате мы сделали заключение, что видим только две основные проблемы, и обе они могут быть решены силами компании. Если бы диагностика не состоялась, мы бы работали шесть месяцев, а результат оказался бы тот же самый!

К сожалению, консалтинг себя очень сильно девальвировал и дискредитировал. В наше дело приходят люди, зачастую ничего в нем не понимающие. Они только и могут что пускать пыль в глаза клиентам, составляя толстые отчеты, лишенные всякого смысла.

Бизнес-консультанты тратят попусту ваше время, дорого стоят, деморализуют и отвлекают ваших лучших сотрудников и при этом не решают ни одной проблемы. Это люди, которые просят у вас часы, чтобы сказать вам точное время, а затем исчезнуть вместе с часами.

Роберт Таунсенд,
«Up the Organisation»

По каким же признакам можно отличить профессионала от дилетанта?

Главное — это опыт консультанта. Безусловно, представителю компании-заказчика для начала необходимо описать ситуацию, которая вызывает опасения, как можно подробнее раскрыть суть проблемы и разослать заявку в разные консалтинговые компании. Стоит иметь в виду, что все предложения консалтеров будут очень похожи, потому что ничего нового в этой сфере уже не изобрести. Принципиальная разница будет якобы в методологии. «Якобы» — потому что кто-то будет использовать в своем лексиконе названия новомодных консалтинговых технологий, а кто-то назовет вещи простыми русскими словами. Оценивать или выбирать консалтеров по предложениям бессмысленно — все они стереотипны!

Нужно найти время и пригласить всех претендентов на встречу. Если к вам приехал не консультант, а менеджер по продажам, то скорее всего с этой компанией работать не стоит. Только встреча с консультантом, который в случае заключения договора будет вести ваш проект, даст возможность сделать выводы о его компетенции. Задайте вопросы касательно его опыта, выслушайте гипотезы о проблемах в вашей организации и вероятных путях их решения. Плохой консалтер осыплет вас ворохом пустых фраз. Хороший скажет, о каких проблемах скорее всего свидетельствуют описанные вами симптомы. Вникните в логику рассуждений и, если почувствуете, что она имеет в своей основе здравый смысл, возьмите этого консультанта на заметку. И уже следующий вопрос — соотношение цены и качества.

Часто компании жалуются, что консультанты предлагают слишком стандартизированные решения...

Нередко проблема кроется в самом заказчике, который не может правильно сформулировать задание. Есть два принципиально разных подхода к постановке задач для консультантов, и надо четко понимать разницу. Допустим, вам нужно внедрить систему мониторинга деятельности вашего предприятия. Одну и ту же задачу можно сформулировать двумя способами. Первый — «разработать и внедрить систему KPI». Второй — «разработать и внедрить систему, позволяющую контролировать деятельность предприятия и исполнение программ». На первый взгляд, звучит одинаково, а на самом деле разница велика! В первом случае от консультанта требуется услуга по разработке и внедрению определенной системы, хотя в итоге она может оказаться бесполезной и неприменимой. Но раз работа выполнена, за нее надо будет заплатить. Во втором варианте заказчик ставит перед консультантом задачу работать на результат. Если ориентация делается на процесс, то годятся и стандартные схемы. Если на результат — консультанты вынуждены продумывать и внедрять уникальные схемы, разработанные специально для вашей компании.

Российских технологий немного, потому что это серьезная работа — разрабатывать что-то свое. Западные хорошо отработанные технологии в России применяются криво. У нас все же другой менталитет. И в нашей стране не работает чисто матричное управление. Зарубежные методики рассчитаны на довольно стабильный бизнес. А у нас любая компания за полгода-год проходит тот путь, на который западная тратит десятилетие!
Система менеджмента должна быть более гибкой.

Услуги консалтинговых компаний недешевы. Есть ли способ оптимизировать затраты?

Хорошие консалтеры стоят примерно одинаково. Поэтому если одна компания предлагает вам цену гораздо ниже других, это значит, что вы получите либо стандартизированный продукт, эффективность которого будет заметно ниже, либо некачественные услуги, оказанные дилетантами. Но есть прекрасный способ существенно сократить затраты на работу консультантов. После первичного отбора, знакомства и первой беседы вы продолжаете выбирать, к примеру, из двух консалтинговых контор. Одна похуже и стоит подешевле, другая вроде получше, но встанет вам в копеечку. Закономерный вопрос: можно ли воспользоваться услугами более дорогой компании, затратив меньшие средства? Это реально.

Работа консультанта состоит из двух частей. Это поиск и генерация решений, а также их «упаковка» — подготовка объемного отчета. Времени на выполнение обеих задач потребуется примерно одинаково. Более того, на подготовку отчета иногда уходит даже больше времени и сил, а польза от него спорна: чаще всего его потом никто не читает. Заказчик вправе отказаться от всех ненужных услуг, которые изначально вроде бы входят в пакет, и таким образом сэкономить.

Например, компания заказывает консультантам новую оргструктуру и новую систему корпоративного управления. По умолчанию такая работа включает в себя пять блоков: 1) разработка функциональной модели; 2) структура; 3) функции подразделений; 4) положения о подразделениях; 5) должностные инструкции. На все это требуется два-три месяца работы. Но должностные инструкции и положения о подразделениях можно написать самим, потому что на 90% это «вода», а основное, т.е. функции подразделений, вам пропишут консультанты. Избавившись от всего лишнего, вы сократите сроки исполнения работ, их трудоемкость, а соответственно и стоимость практически в два раза.

Совет: избегайте бумагомарательства, оно неоправданно дорого! Вместо толстых отчетов требуйте презентацию в картинках. На ее подготовку уйдет немного времени, но концентрация информации в ней выше; она нагляднее, легче читается и экономит уйму денег.

Толстые отчеты нужны в тех случаях, когда руководство компании делегирует работу с консультантами своим подчиненным. А те боятся вместо огромного талмуда показать распечатку из нескольких страниц.

Бывают ли ситуации, когда обратиться к консалтерам — значит просто выбросить деньги?

Не имеет смысла заказывать подобные услуги, если у лица, принимающего решения, нет времени пообщаться с консультантами на стадии их выбора. Значит, и потом не будет времени общаться — уже во время работы, и вся она пойдет насмарку. В России принято считать, что руководитель — невероятно занятой человек, так что поиск консультанта и общение с ним поручают помощнику. А консультанту, в свою очередь, неинтересно с ним общаться, поскольку у помощника не тот уровень ответственности и знаний. Я убежден в том, что если руководитель не в состоянии найти время для разговора с консультантами, не стоит тратить деньги на консалтинг.

Также он бесполезен в случае, когда на предприятии нет ключевых фигур, только первое лицо. К примеру, бессмысленно что-либо делать с системой управленческого учета, если в компании нет финансового директора. Если ключевые вакансии в компании не заполнены, то необходимо либо найти людей, либо отдавать себе отчет, что решения, разработанные консультантами, начнут работать только после того, как такие люди появятся. Чуда не произойдет. Консультант может создать идеализированную модель, но без нужного персонала она не заработает.

Беседу провела Римма Авшалумова

22.09.2008
Источник: Журнал Управление Компанией


Читайте также:

 Все статьи раздела "Управленческий и it-консалтинг"


ВХОД В КАБИНЕТ
Логин:
Пароль:
 

Отправляя данную форму, даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой в отношении обработки персональных данных.

Я забыл пароль Регистрация
Всего в этом разделе:
      133 компании

Бизнес услуги / Управленческий и it-консалтинг

Archive.Officemart.ru - Архив OfficeMart.Ru за 2000-2005 г.г. (Канцелярские и офисные товары).
© 2000 - 2021 OfficeMart.ru – проект маркетинговой группы "Текарт".
За достоверность информации, размещенной абонентами, портал OfficeMart.Ru ответственности не несет.
Веб-дизайн, разработка сайта, продвижение сайта - Текарт
Все замечания, предложения и пожелания отправляйте по адресу manager@officemart.ru, по телефону (495) 790-75-91 или ICQ: 442880368.
Политика в отношении обработки персональных данных


Рейтинг@Mail.ru
Стань экспертом!