Статьи

Не ждите чуда!

Еще 10—15 лет назад российские топ-менеджеры управляли компаниями, руководствуясь скорее здравым смыслом и интуицией, нежели знаниями и опытом. Любой человек, хоть что-то знавший о менеджменте и бизнесе, был востребован. О консалтинге говорили с придыханием и, приглашая консультантов, ожидали чуда. Шло время. Менеджеры получили образование, опыт и, обжегшись на работе некомпетентных консультантов-самозванцев, теперь вообще сомневаются, что от посторонних советчиков может быть польза.

Шустерняк Дмитрий
Генеральный директор ЗАО "ФинЭкспертиза Консалтинг"

Дмитрий Маркович, можно ли четко сформулировать, в каких случаях компании не обойтись без помощи внешних консультантов?

Есть три ситуации, когда нужны консультанты. Первая — у предприятия есть проблема, в сути которой оно не находит времени и ресурсов разобраться своими силами. Я это называю «синдромом МальчишаКибальчиша», любимая фраза которого была: «Все хорошо, но что-то не хорошо». Это частая ситуация. У руководителя всегда есть интуиция, и он видит, что в компании что-то идет не так, результат мог бы быть лучше и быстрее. Необходимо найти суть проблемы, структурировать ее, понять причину возникновения. В этом случае как раз помогает консалтинг.

Вторая ситуация, в которой необходимы консультанты, — когда перед компанией стоит конкретная задача. То есть проблема уже выявлена, структурирована и менеджмент либо консультанты определили некие цели. В этом случае внешних консультантов можно привлечь, чтобы с их помощью разработать конкретное решение.

Третий вариант — когда в силу конкретных причин у компании нет возможности или желания претворять задачу в жизнь собственными силами. Консультанты сделают все то же дешевле и быстрее. Но это уже скорее не консалтинг, а outstuffing.

Эти три типа надо разделять. Беда в том, что часто заказчик все смешивает вместе. Например, обращается предприниматель с проблемой «первого типа» — низкие продажи. Консультант должен разобраться в причинах: может быть, товар не соответствует требованию рынка, цена неправильная, логистика плохая и т. д. Разработка решения задачи — уже второй этап. А внедрение решения — третий.

Ждать, что консультанты придут, одномоментно определят проблему и устранят ее, неправильно! Каждый из этапов занимает определенное время, и больше чем в половине случаев первичный запрос, с которым обращается компания, сильно отличается от того, что потом приходится делать.

При постановке задачи консультантам руководство зачастую ошибочно определяет источники своей проблемы. Говорят примерно следующее: «Плохо работает управление, скорей всего дело в мотивации — придите ко мне на предприятие, выясните подробности и измените систему мотивации!» Но если компания уверена, что именно мотивационная система является «слабым звеном», то следует заказывать решение без диагностики. Если же проблема не вполне ясна, то логичный шаг — заказать консалтинговой компании диагностику и уж потом решать, как действовать дальше.

Почти всегда, когда мне приходит пространное техническое задание, где написано, что мы должны делать, на каких этапах и в какие сроки, становится грустно — очень редко такая работа действительно поможет предприятию… Иногда мы даже отказываемся от заказа, видя, что от нас хотят того, что не принесет никакого эффекта, а в итоге мы сами же и окажемся виноватыми…

Нужно очень хорошо понимать, что идеальных предприятий не существует. Предприятие просто должно эффективно работать.

Раз идеальных компаний нет, значит, всем можно рекомендовать «подсесть» на консалтинг?

Ни в коем случае! Главный ключевой показатель эффективности предприятия — приносит оно прибыль или нет. Улучшать и оптимизировать можно всегда, но не всегда это нужно и оправданно. И во внешних консультантах нуждается далеко не каждая компания. Довольно часто у организации есть потенциал для решения проблем собственными силами.

В нашей компании есть такое понятие: «консультация за бутылку коньяка». Во время первой встречи, когда клиент рассказывает о своих трудностях, мы порой сразу видим простейшие решения, которые снимают 90% проблем. Эти решения излагаются в форме совета, за который глупо брать деньги, потому что на разговор ушло 15 минут. Таких клиентов мы обычно убеждаем применить наши рекомендации, а уж если не поможет, то заключать контракт на консалтинговые услуги.

Практический совет: начните с «бизнес-диагностики». Не стоит пугаться этого названия. Диагностика занимает от двух дней до месяца. За два дня хорошая команда консультантов может поговорить с ключевыми фигурами компании и выявить большинство существующих проблем. Стоимость такой работы невелика, поскольку трудозатраты минимальны, зато практический эффект — колоссальный. Потому что, во-первых, мы теперь точно знаем проблему, а во-вторых, у нас уже наработано много простых решений, которые появляются на выходе из диагностики. Решение 80% проблем можно найти за несколько дней, а оставшиеся два месяца подыскивать решение для оставшихся 20%. Диагностика очень полезна, даже если компании кажется, что проблема и так очевидна. Все равно имеет смысл предусмотреть этап экспресс-диагностики, чтобы консультанты проверили, нет ли более простых решений существующих задач.

Приведу пример. Крупный банк обратился к нам с проблемой увеличения штата юристов, которые в текущем составе не справлялись со своей работой. За два дня, проведенных в банке, мы увидели, что юристы практически параллельно получали поручения сразу с трех сторон: от непосредственного руководителя — начальника юридического отдела, а через его голову — еще и от председателя правления и собственника банка. Получив задание от более высокопоставленного лица, юрист, естественно, бросал свое прежнее дело и приступал к новому независимо от того, какое в действительности было более важным. «По учебнику» нужно было написать пространные регламенты и заставить собственника их исполнять, т.е. прекратить обращаться к специалистам через головы всех руководителей. Но это, увы, утопия. Проблема решилась очень просто — путем написания одного-единственного приказа о приоритетности поручений (обычное, срочное, экстра), и до тех пор, пока есть хоть одно поручение со статусом «экстра», все остальные ждут своей очереди. Расчет был на то, что у собственника не поднимется рука давать своим поручениям приоритет «экстра». И практика показала, что мы сделали верный ход.

Иногда существуют довольно простые решения сложных, на первый взгляд, проблем, получаемые на выходе из диагностики. Впрочем, рано или поздно любая компания оказывается перед необходимостью решать более значительные задачи, как правило, связанные с увеличением объема бизнеса или другими масштабными проектами. Такие вопросы за два дня не решаются.

Может ли заказчик заказать только диагностику, а потом, зная диагноз, решать свои проблемы самостоятельно?

Да, конечно! По результатам диагностики часто оказывается, что большую часть задач, которые стояли перед предприятием, оно вполне способно решить самостоятельно.

Вот реальный пример. Крупное издательство рассказало о нескольких своих проблемах. Предварительный расчет предполагал работу в течение полугода — разумеется, довольно дорогую. Мы предложили провести диагностику, потому что у нас были подозрения, что все не так страшно. Подробная диагностика заняла около месяца. В результате мы сделали заключение, что видим только две основные проблемы, и обе они могут быть решены силами компании. Если бы диагностика не состоялась, мы бы работали шесть месяцев, а результат оказался бы тот же самый!

К сожалению, консалтинг себя очень сильно девальвировал и дискредитировал. В наше дело приходят люди, зачастую ничего в нем не понимающие. Они только и могут что пускать пыль в глаза клиентам, составляя толстые отчеты, лишенные всякого смысла.

Беседу провела Римма Авшалумова

Читайте также:

• Рождение, бурление, автономия и контроль
• Как шкаф с кризисом боролся
• Как подобрать форму для персонала?