Статьи

До технологичности придется дозретьв

Екатерина Бузукова Фото: Архив МР

Екатерина Бузукова, бизнес-тренер Учебного центра SRC, автор курса «Категорийный менеджмент как новый подход к управлению ассортиментами», ответила на вопросы МР об особенностях внедрения нового управленческого инструмента в российских условиях.

– Растущая популярность категорийного менеджмента среди российских ритейлеров обусловлена модой или объективной необходимостью?

– Раньше, пока конкуренция на розничном рынке была не слишком острой и торговля развивалась по своим внутренним законам, нужды в категорийном менеджменте действительно не было. Сейчас меняются условия, в которых работают российские торговые сети: конкуренция ужесточается, на рынок приходит все больше западных операторов, привносят современные технологии. Необходимо внедрение новых форм управления бизнесом. Причем не только компанией в целом, но всеми бизнес-процессами, в том числе ассортиментом. Поэтому растущая популярность категорийного менеджмента – очередной логичный виток развития розничного рынка.

– В одной из статей, посвященных категорийному менеджменту, мне встретилась ссылка на данные исследований, судя по которым, эту технологию внедрили только 10% западных ритейлеров. То есть эта система применяется не повсеместно?

– Думаю, оценка справедлива. Большинство крупных западных ритейлеров – Wal-Mart, Metro, Auchan – работают по системе категорийного менеджмента. Мелкие и средние компании, которых гораздо больше на рынке, либо до него не доросли, либо не видят в нем необходимости.

– В каких случаях показан категорийный менеджмент, в каких – противопоказан?

– Небольшому магазину со скромным ассортиментом внедрение этой технологии будет просто невыгодно. Как и торговым предприятиям, ассортимент которых настолько разнообразен, что плохо поддается делению на категории (например, магазин подарков, где товары практически штучные). Сеть из нескольких разноформатных магазинов также не почувствует эффекта от внедрения категорийного менеджмента.

Компания, решившая освоить этот подход к управлению ассортиментом, должна быть крупной, с хорошими оборотами, сетевой (включать в себя несколько одноформатных магазинов), работать на рынке товаров повседневного массового спроса и иметь амбициозные планы дальнейшего развития. У нее должно быть достаточно ресурсо, квалифицированный персонал, подготовленное ИT-обеспечение.

Категорийный менеджмент хорош тем, что его можно внедрять по частям в течение долгого времени. К примеру, можно вычленить из всей системы методологию формирования ассортимента и работать с использованием этого инструмента. И компания все равно получит преимущества перед конкурентами, работа ее станет более технологичной и эффективной.

– Есть мнение, что с измерением эффективности от внедрения категорийного менеджмента возникают проблемы – из-за отсутствия единых доказательных критериев, по которым можно сравнить то, что было, с тем, что стало, и понять, каков вклад нового инструмента.

– Критерий эффективности работы торгового предприятия один – рост оборота и прибыли. Они измеряемы. Но вот от чего зависит рост, сказать трудно. То ли благоприятное стечение обстоятельств, то ли управленец – умница, поставивший верную задачу и отследивший ее выполнение, то ли как раз категорийный менеджмент «виноват». Наверное, никто не даст четких рекомендаций: если вы сделаете это, на выходе получите вот такой результат. Но то, что результат от правильного внедрения категорийного менеджмента будет положительным, это однозначно.

– В чем особенности переноса этой западной технологии управления ассортиментом на российскую почву?

– У нас особенный менталитет. Категорийный менеджмент по своей сути механистичен, он требует согласованной работы всех подразделений. Это жесткая система с увязанными между собой составляющими, внутри которой все регламентировано: ни шагу влево, ни шагу вправо, инициатива наказуема. А мы устроены так, что одни стараются взять на себя много сверхдолжностных инструкций, другие – увильнуть от работы. Категорийный менеджмент и то и другое воспринимает как нарушение системы. Поэтому компании, внедряющие его, сталкиваются в первую очередь не с финансовыми или структурными трудностями, а с человеческим сопротивлением. То же самое, что происходит при внедрении системы сбалансированных показателей. Все описано, все прописано, начинаешь внедрять – не работает. Потому что один отдел считает за счастье ставить палки в колеса другому или просто не хочет работать.

Но мы постепенно дозреем. Лет через пять-десять в топ-менеджмент придут грамотные управленцы, прошедшие западную школу, ориентирующиеся на западные методики выстраивания бизнес-процессов, и внедрение новых технологий управления будет проходить легче. Не знаю, правда, насколько это хорошо для России – терять свое лицо.

Елена Денисенко,
заместитель главного редактора
журнала «Эксперт Северо-Запад».

Читайте также:

• Рождение, бурление, автономия и контроль
• Как шкаф с кризисом боролся
• Как подобрать форму для персонала?