Статьи

Стратегическое управление: искусство завоевания возможностей

Война и торговля – два главных занятия человечества. Они всегда рядом, как две стороны одной медали, но никогда не встречаются. Когда аргументы торговцев исчерпаны спор решает сила. Как победить врага? Как вести дела с максимальной прибылью? – Два вопроса, возникшие вместе с человечеством. Ответ на один из них начали искать сразу. Второму пришлось ждать до тех пор, пока кошелек торговца не сравнялся в силе с мечом солдата.

Экономическая теория – достаточно молодая наука. Ее бурный рост начался в середине XIX века, вместе с промышленной революцией. Военная стратегия гораздо старше. Первый капитальный труд в этой области – это «Искусство войны» Сунь-Цзы, датируемое IV веком до нашей эры. Но, если мы посмотрим на современные книги, посвященные вопросам достижения преимущества на рынке, мы увидим термины, взятые из лексикона военных: «стратегия», «завоевание преимуществ» и т.п. Что стоит за этими словами? Простое совпадение терминов? Или опыт двадцати пяти веков развития военного искусства может быть с пользой применен при разработке экономических стратегий? Свою точку зрения на эти вопросы автор представляет в данной статье.

1. Современные концепции стратегии конкурентной борьбы

Конкурентная борьба – естественное состояние для всех участников рынка. Первые подходы к пониманию основных принципов конкуренции и конкурентной борьбы были найдены еще Адамом Смитом. Окончательно теория конкуренции сформировалась в 20-х годах прошлого века благодаря работам таких крупных экономистов как Дж.Б. Кларк: «Распределение богатства», Ф. Найт: «Риск, неопределенность и прибыль» и ряду других. Однако понимание необходимости стратегии, как обязательного условия для достижения успеха, пришло на сорок лет позже.

Матрица

Первой успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала так называемая «бостонская матрица», или иначе – матрица рост/доля рынка Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Это был достаточно простой и элегантный инструмент анализа.

Предполагалось, что для разработки стратегии было необходимо определить к какому типу относится продукт, выпускаемый вашим предприятием («коровы», «собаки», звезды» и «знаки вопроса») и дальше действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла мы сейчас находимся. Методика бостонской группы пользовалась большой популярностью и успела попасть во все учебники. В последствии компании «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» разработали свою версию матрицы – более подробную и позволяющую детализировать разрабатываемую стратегию. Однако, через некоторое время, практический опыт вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного применения Бостонская матрица требовала чрезвычайно точного позиционирования продукта ни рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала массы нюансов рыночной ситуации. Необходимо было искать новые подходы к проблеме.

Опоздавший

Автором такого нового подхода стал американец М. Портер, издавший в 80-х годах ряд книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал:

• Пять основных конкурентных сил:
  1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
     
  2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
     
  3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
     
  4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
     
  5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
• И три основных стратегии конкурентной борьбы:
  1. Минимизация издержек.
     
  2. Дифференциация.
     
  3. Концентрация.

• Производственное совершенство
  
• Лидерство по продукту
  
• Близость к потребителю

1. В чем вы можете быть лучше всех в мире?
   
2. На чем основывается ваша экономическая модель?
   
3. Что вы особенно любите делать?По Дж. Коллинзу, ответив на эти вопросы, вы сможете создать систему ценностей компании, которая, в свою очередь, должна лечь в основу уникальной стратегии, обеспечивающей успех на рынке.

1. Производственные возможности: включают в себя управление объемом и номенклатурой выпуска, производственными издержками, техникой и технологиями;
   
2. Продвижение на рынок: комплекс мероприятий, направленный на обеспечение передачи созданной стоимости потребителю. Включает в себя как непосредственно организацию продаж, так и продвижение бренда, исследования рынка;
   
3. Связи с бизнес-окружением: включают в себя все взаимодействия компании и ее поставщиков, контрагентов, финансовых агентов, поставщиков инфраструктурных услуг, органов государственной власти и т.п;
   
4. Управление продуктом: возможности улучшать и расширять базовую функциональность имеющихся продуктов, создавать новые продукты и новые рынки, управлять «инновационной траекторией» продукта (лучший пример инновационной траектории – линейка процессоров Intel от 8086 до Pentium 4);
   
5. Управление внутренней организационной структурой: возможности влиять на состав, численность, взаимодействия и принципы управления основными подразделениями внутри компании.