Статьи

Генри Минтцберг: Любой директор, который нанимает консультанта для разработки стратегии, должен быть уволен

«Это было бы просто ужасно, абсолютно чудовищно, если бы менеджмент стал рассматриваться как профессия, если бы в нем появилась жесткая «профессиональная» система сертификации и кодификации».

Профессор канадского Университета McGill Генри Минтцберг (Henry Mintzberg) – не просто бизнес-гуру, а почти парадигматическая фигура, один из основателей современной науки о менеджменте. С конца 60-х годов прошлого века его книги по организационной структуре, стратегии и бизнес-образованию во многом определили наши нынешние представления об этих сферах деловой жизни. При этом Минтцберг был и остается мыслителем-оригиналом, стремящимся среди счетно-аналитических методик и презентаций PowerPoint, господствующих в современном бизнесе, сохранить творческий и одновременно более «приземленный» образ менеджерской профессии. Сейчас жизнь Минтцберга поровну разделена между канадским Монреалем и европейской Прагой, где профессор преподает в созданном им центре обучения для руководителей. Над чем он работает сейчас, и что он думает о некоторых нынешних модных тенденциях? Заместитель главного редактора HEADHUNTER::Magazine Алексей Гостев дозвонился в Прагу и спросил об этом у самого бизнес-гуру.

- В своих последних книгах вы резко критикуете современную модель бизнес-образования. Почему?

- Основная идея моей критики заключается в следующем: менеджера нельзя сформировать в классной комнате. Между тем, часть студентов современных программ MBA вообще не имеют управленческого опыта. У таких студентов два года обучения на MBA воспитывают скорее гюбрис (греч. – «наглость, высокомерие» – А.Г.), чем менеджерский профессионализм. С теми, у кого есть опыт работы, ситуация еще хуже: на время обучения они вынуждены прерывать свою практическую деятельность, от чего их управленческие качества только страдают. Есть, конечно, еще executive MBA, но этот вариант обучения по своей структуре повторяет программы, созданные для студентов без менеджерского опыта. Там есть прекрасная возможность сделать ставку на практические знания студентов, но она не реализуется. Отсюда я делаю вывод: обычные программы MBA обучают неправильных людей, неправильным способом и с неправильным результатом. Программы executive MBA обучают правильных людей, но неправильным способом и, соответственно, с неправильным результатом. Сильная сторона современного менеджерского образования – это функциональные дисциплины: маркетинг, финансы. Однако при этом создается искаженное представление о менеджменте в целом. Учащиеся либо вообще не являются менеджерами, либо не могут использовать свой управленческий опыт во время занятий.

- Некоторые исследователи полагают, что в менеджерском образовании должно быть меньше экономики и вообще «науки», и больше профессиональных стандартов и этики. Его, с их точки зрения, следует приблизить к высшему профессиональному образованию в американских юридических и медицинских школах. Как вы относитесь к этой идее?

- Резко отрицательно. Менеджмент – не наука, но и не профессия. Задача науки – поиск истины. Менеджеры, как известно, не занимаются поиском истины, их задача – организовать людей и процессы во имя достижения поставленной цели (getting things done). Профессия, с другой стороны, предполагает наличие профессиональных сертификатов и кодификацию практик и способов деятельности. Единственный сертификат, который сейчас имеется в сфере менеджмента, – это MBA, но этот сертификат как раз искажает его сущность. Кроме того, очень немногое в менеджменте кодифицировано, как кодифицированы, например, практики в сфере медицины или инженерного дела. Вы и я знаем, что существует много прекрасных руководителей, которые не провели ни дня в бизнес-школе, и немало ужасных менеджеров, которые потратили два года на MBA. Если уж давать определение менеджменту, я бы сказал, что это практика, объединяющая в себе элементы ремесла и искусства, использующая кое-какие данные науки, но при этом наукой не являющаяся. Кстати, во всех корпоративных скандалах последнего времени, которые так любят вспоминать сторонники профессионализации менеджмента, фигурировали именно менеджеры-«профессионалы». Человек, приведший к банкротству Enron, получил степень MBA в Гарварде. Это было бы просто ужасно, абсолютно чудовищно, если бы менеджмент стал рассматриваться как профессия, и если бы в нем появилась жесткая «профессиональная» система сертификации и кодификации.

- Вы критикуете кейсы (case studies) как учебный метод. Почему?

- Если кейсы используются для того, чтобы познакомить учащихся с опытом других менеджеров, это само по себе неплохо. Однако и здесь необходимо достигать большего: использовать в учебном процессе опыт самих студентов. Но проблема с методом кейсов заключается в том, что студентов заставляют принимать решения на основе крайне поверхностной информации. Именно так это происходит, например, в Гарварде. Студент никогда не был в этой компании, не работал в данной отрасли, у него нет ничего, кроме 20 страниц текста. Это похоже на поведение Джорджа Буша, для которого 20 страниц оказалось вполне достаточным условием для того, чтобы начать войну. В результате у учащегося формируется этос отстраненности, уверенность в том, что для принятия любого решения достаточно прочитать несколько листов бумаги и что вмешательство всегда осуществляется извне, со стороны, откуда-то сверху.

- В чем заключается ваша собственная модель бизнес-образования?

- Мы принимаем людей, уже являющихся менеджерами, которые отобраны и направлены на обучение компаниями. В процессе учебы они продолжают работать и только несколько раз на протяжении двух лет посещают занятия в течение двухнедельных сессий. Во время них студенты участвуют в круглых столах и дискуссионных группах. При этом мы, преподаватели, стараемся построить все кейсы, понятийные конструкции и теоретические обобщения на основе их собственного опыта.

- В чем причина ваших разногласий с теорией конкурентной стратегии Майкла Портера?

- Ее нельзя использовать как обучающий процесс. Это – аналитическая методика. Можно даже сказать больше, сам Портер позиционирует ее как счетную методику. Портер как-то заявил, что является автором «серии аналитических техник для создания стратегии». На это я возражаю, что никто и никогда не выработал стратегию при помощи аналитических техник, потому что стратегия – это синтез, а не анализ, ее не выбирают, ее создают. И в процессе этого есть элемент создания нового, есть потребность в обучении, а Портер все это отрицает. Анализ, разумеется, способен облегчить выработку стратегии, и Портер предлагает один из способов осуществления интересного анализа. Однако это только подготовка, а не сама стратегия.

- Вы как-то сказали, что стратегическое планирование невозможно. Не могли бы вы пояснить эту мысль?

- Я даже сказал, что стратегическое планирование – это оксюморон, то есть определяемое и определение противоречат друг другу. Основная идея в том же – стратегию нельзя создать в ходе формализованного процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями, обучение. Этот процесс очень «мягок» (soft). А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде формулы. Стратегию вовсе не обязательно «провозглашают» с вершины горы как некое откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна «вызреть», а для этого необходим обучающий процесс.

- Как компания может создать условия для выработки успешной стратегии?

- Это зависит от того, насколько компания представляет собой обучающуюся организацию (learning organization). В ней поощряются дискуссии среди сотрудников, обмен мнениями, так что в результате все обсуждают идеи, способные изменить бизнес компании.

- Как вы относитесь к стратегическому консультированию?

- Это зависит от того, в чем именно состоит консультирование. Если консультанты пытаются заставить людей заниматься стратегическим планированием, я думаю, что они совершают ошибку. Если они занимаются анализом, например, анализом «по Портеру», это само по себе неплохо, но я бы сказал, что любой CEO, который нанимает консультанта для разработки стратегии, должен быть уволен.

- Насколько я знаю, вы тоже иногда выступаете в роли стратегического консультанта. В чем вы видите свою роль?

- Я иногда выделяю для себя три вида консультантов. Первый из них – это «консультант-голубь», который парит над организацией и иногда сбрасывает с высоты некое послание, результат проделанного анализа. Я этим не занимаюсь. Второй тип – это процессное консультирование, когда консультант взаимодействует с компанией и помогает ей разработать какой-либо процесс. Я иногда делаю это, но не очень часто. И третий тип – это советующий или гуруобразный тип консультирования, когда консультант просто задает руководству компании «обидные» вопросы. Я обычно занимаюсь именно этим.

- В чем вы видите самую опасную тенденцию современного мира?

- Я думаю, что это – доминирование экономики. После распада Советского Союза многим казалось, что капитализм и рынок – это ответ на все вопросы. Избежав одной опасности, государственного тоталитаризма советского типа, мир, особенно США, попал в тиски другой крайности, когда единственным значимым фактором становится рынок. Здоровым является общество, в котором существует баланс между тремя силами – сообществами (communities), государством и рынком.

Алексей Гостев

Читайте также:

• Рождение, бурление, автономия и контроль
• Как шкаф с кризисом боролся
• Как подобрать форму для персонала?