 |
|
Статьи
Вертикаль против матрицы. Перезагрузка корпоративной бюрократии
Конкуренция внутри страны и выход на зарубежные рынки капитала заставляют многие российские компании отказаться от традиционной советской «бюрократической» модели управления. Стремясь сделать бизнес более эффективным и прозрачным, они перенимают зарубежный опыт, внедряя дивизионную и матричную модели.
В наследство от социалистической экономики многим российским компаниям достались многоэтажные системы управления с замами замов и пятнадцатью ступенями иерархии. В советские времена это позволяло избежать безработицы и так распределить ответственность, что никогда не было ясно, кто же за что в конечном итоге отвечает. Менеджмент, работавший еще во времена советского прошлого, переносит свой опыт построения системы управления компании в современность. Если же говорить о тех организациях, которые возникли в эпоху рыночной экономики с нуля, то в них иерархичность выросла сама собой. Система управления в новых фирмах первоначально в большинстве случаев была замкнута на «сильную личность» – главу компании, который обычно по совместительству являлся ее единственным или основным собственником. Разумеется, многие из подобных предприятий со временем выросли в крупные концерны, где в корпоративную практику вводились стандартизированные процедуры принятия решений, внутренние регламенты – по отзывам некоторых экспертов, «Альфа-групп» Михаила Фридмана первой начала внедрять элементы такого «просвещенного» западного бюрократизма. Однако все это не отменяло принципов иерархии и единоначалия.
Сегодня линейный иерархизм и избыточная централизация крупных российских компаний тормозят их развитие. Существование иерархической системы управления было оправданно в 1990-х годах и даже в начале XXI века, когда развитие бизнеса шло в основном за счет крупных городов, где оставались еще свободные ниши. Управлять сетью из 10 – 15 филиалов, расположенных в Москве и Санкт-Петербурге, из единого центра было достаточно просто. Но со временем компании пошли в регионы, и централизованно управлять всем бизнесом становилось все сложнее. «Иерархическая система управления бизнесом несколько устарела, – говорит первый заместитель генерального директора S7 Airlines Антон Еремин. – По крайней мере, она нуждается в некоем реформировании. Практика показывает, что в XXI веке бизнес будет строиться по-другому».
Сегодня на развитие управленческих структур в России сильное влияние оказывает зарубежный опыт. На Западе первоначально все крупные компании, как и госучреждения, также представляли собой иерархические бюрократические системы. Но к 1960-м годам многие зарубежные фирмы настолько выросли, а их деятельность стала столь разноплановой, что управлять всем бизнес-процессом из единого центра стало крайне сложно. Тогда и появились первые «дивизионные» структуры, предполагающие создание крупных автономных подразделений. Автономные единицы могли выделяться по продуктовому, территориальному или потребительскому признаку. Например, дивизион инвесткомпании, занимающийся банковским сопровождением сделок, или дивизион крупной розничной сети по европейскому региону.
Обе модели – иерархическая и дивизионная – сейчас активно используются российскими компаниями. Иерархическая система больше подходит крупным вертикально интегрированным структурам, действующим преимущественно в нефтегазовой отрасли. Дивизионный принцип построения часто используют инвесткомпании и банки. Как утверждает генеральный директор группы компаний «Автомир» Николай Груздев, в настоящее время среди крупных игроков на автомобильном рынке получила распространение дивизионная структура управления, на которую сейчас в ходе реструктуризации переходит и «Автомир».
Но есть еще одна модель, которую на Западе начали применять в 1970-х годах, причем первоначально – на высокотехнологичных оборонных предприятиях. Это так называемая матричная система. Ее основной принцип – двойная подчиненность: региональный начальник является лишь административным руководителем, по бизнесу же сотрудники региональных подразделений подчиняются непосредственно куратору в центральном офисе. Это позволяет минимизировать время, необходимое для принятия решений, и максимально сократить расходы на управленческий аппарат.
В России в начале 1990-х годов первыми ее начали использовать крупные торговые сети, состоящие из большого числа региональных подразделений. Сегодня розничная торговля получила для этого дополнительный стимул. Дело в том, что если говорить о сегменте крупных магазинов, то сейчас на региональных рынках уже практически не осталось сильных местных игроков – все они либо работают с одной из федеральных сетей по программе франчайзинга, либо ушли с рынка, продавшись одному из лидеров. Поэтому, как отмечает генеральный директор группы компаний «Dиксис» Алексей Чуйкин, федеральные игроки вынуждены менять приоритеты, переходя от экстенсивного наращивания сетей к борьбе за повышение их рентабельности. Появляется необходимость выстраивать более эффективную и менее дорогую систему корпоративного управления, которая позволит генерировать больший объем прибыли при меньших издержках. «На выбор типа структуры накладываются такие факторы, как корпоративная культура, отраслевые особенности, этапы развития рынка и прочее, – отмечает Алексей Чуйкин. – На мой взгляд, россияне интуитивно ближе к матрице, поэтому эффективнее строить вертикальную структуру с матричными элементами».
В банковской сфере матричная система управления начала внедряться на Западе в начале 1990-х годов – с того времени, когда банковский рынок стал по-настоящему глобальным. «В 1980-х годах структура построения банковского бизнеса была несколько иной: штаб-квартира располагалась в метрополии, откуда рассылались эмиссары, которые всем «рулили» на местах, – отмечает Фетисов. – Сейчас система перестроилась в глобальном масштабе, причем так, что даже самые большие банки имеют функциональных руководителей того или иного бизнеса, глобально отвечающих за те или иные направления, например кредитные карты». В то же время на каждом рынке есть свой региональный начальник, который помогает в реализации глобальной стратегии. Так построен бизнес подавляющего числа международных кредитных организаций, постепенно эта практика приходит и в Россию. В первую очередь это касается банков, которые развивают региональные розничные сети. Внедрение матричной системы, которое произошло в НБ «ТРАСТ» три года назад, уже приносит свои плоды: «Мы считаем, что наши темпы роста, которые являются одними из самых высоких на банковском рынке, в том числе обусловлены выбранной нами организационной моделью», – говорит президент НБ «ТРАСТ» Николай Фетисов. По состоянию на конец прошлого года «ТРАСТ» занял седьмое место по ширине регионального охвата среди всех российских банков. «Главное преимущество матричных систем – высокая адаптивность к изменяющимся условиям. Скорость принятия решений в таких моделях (при правильной организации) выше, следовательно, банк, избравший для себя этот путь, будет более успешным», – признает начальник департамента развития региональной сети Собинбанка Андрей Кулябичев.
«В течение трех лет большинство банков придут к пониманию необходимости внедрения новых моделей управления», – полагает Николай Фетисов. Уже появились первые признаки того, что этот прогноз сбывается. «Наш банк применяет матричный принцип организации продаж, – рассказывает начальник управления стратегии и корпоративного развития АКБ «МБРР» (ОАО) Виктор Шпрингель.– Продуктовые менеджеры в регионах находятся в организационном подчинении у руководителей филиалов и в функциональном подчинении у продуктовых менеджеров головного офиса». В МБРР есть конкретный человек, отвечающий за успех или неудачу продуктового направления, и именно его задачей является выстраивание нормальных бизнес-процессов на местах. «Под такую организацию бизнеса достаточно просто подстраивать современную систему мотивации, связывающую вознаграждение менеджера с результатами его труда», – полагает банкир.
Хотя забывать о классических схемах управления все же преждевременно. «Уверяю вас, что «дивизионное» либо простое «линейное» подчинение – совершенно допустимые модели управления», – утверждает Кулябичев. Некоторые кредитные организации пытаются брать все лучшее от существующих моделей и создавать некий симбиоз: например, в Русь-банке свою модель называют «композитной». «Название структуры – не главное, важно, чтобы система управления вырабатывала оперативные решения, ни в коем случае не «подвешивая» ситуацию, что, на мой взгляд, является одной из основных проблем российских компаний», – отмечает директор департамента маркетинга Русь-банка Дмитрий Юрцвайг.
В отличие от банков, страховые компании, хоть и признают прогрессивность матричной системы, но внедрять ее пока не торопятся. Отчасти это связано с тем, что значительная часть страхового бизнеса сосредоточена именно в Москве, все стратегические решения принимаются в головных офисах, поэтому нет необходимости давать филиалам компаний самостоятельность в принятии решений. Более того, страховой бизнес очень технологичен, а инициатива и самостоятельность в некоторых случаях скорее мешают, чем помогают.
«В страховании в России наибольшее распространение имеет так называемая продуктовая структура управления, повторяемая в регионах. В первую очередь это связано с особенностью отрасли – пассивный спрос: страховку не покупают, а продают», – отмечает заместитель директора Центра регионального управления РОСНО Илья Ланкевич. Хотя вице-президент по региональному развитию компании «Ренессанс Страхование» Алексей Печенкин признает, что сегодня все крупнейшие мировые фирмы переходят на матричную систему управления. Страхование в силу своей специфики, во-первых, представляет собой сервисный бизнес, во-вторых, в нем большое значение играют розничные продажи, ориентированные на массового потребителя, соответственно строится широкая сеть дистрибуции, большую роль играет соблюдение общих принципов при составлении программ, унификация бизнес-процессов и, наконец, единство бренда. Контролировать сеть продаж и соблюдать все вышеперечисленные принципы в рамках линейной системы подчинения очень сложно.
Впрочем, стоит признать, что в целом сфера финансов часто является полигоном для самых смелых экспериментов в области управления. Например, относительно молодой лизинговый бизнес не боится новых моделей управления. «В нашем бизнесе принята именно матричная система управления структурными подразделениями», – говорит генеральный директор «Лизинговой компании Уралсиб» Елена Гущина. И дело, вероятно, в том, что такие компании изначально были ориентированы на работу не только в центре, но и в регионах.
В сфере транспорта полным ходом идут процессы децентрализации бизнеса. Впрочем, в результате появляются корпорации, чью систему управления можно скорее охарактеризовать как дивизионную. Например, два года назад к реформированию приступила авиакомпания S7 Airlines. В качестве образца для подражания была взята западная модель построения авиационного бизнеса. Суть ее в том, что на базе единого авиапредприятия создается группа компаний, специализированных по территории и видам бизнеса. По такому же пути когда-то пошла Lufthansa, в структуру которой сейчас входят и Lufthansa Technick, и Lufthansa Systems, и Lufthansa Consulting и многие другие. Примечательно, что зачастую дочерние предприятия Lufthansa конкурируют не только между собой, но и с материнской компанией. Например, фирма German Wings, акционером которой является Lufthansa, конкурирует с материнской структурой на одних и тех же рейсах. «Этот пример показывает, что такая модель ведения бизнеса отвечает законам нынешнего времени. Дочерние предприятия должны иметь возможность свободно выходить на рынки и конкурировать в том числе и с головными компаниями», – уверен первый замгендиректора S7 Airlines Антон Еремин.
В настоящее время работа по управленческой реструктуризации S7 Airlines завершена. В результате появилось несколько самостоятельных структур, сконцентрированных на непрофильных видах деятельности авиакомпании: S7 Tour (турагентство авиакомпании), «Сибирь-Техник» и S7 Engineering (отвечают за техническую поддержку самолетов отечественного и западного производства), «S7 Билет» (собственные офисы продаж билетов). Значительную самостоятельность получили территориальные представительства компании, что позволило свести к минимуму бюрократические проволочки и максимально упростить структуру управления. «Наша авиакомпания практически не забюрократизирована, и все важные решения принимаются и проходят согласование очень быстро», – отмечает Антон Еремин. Повышение эффективности работы S7 Airlines позволило авиакомпании обогнать своих конкурентов и рынок в целом: за последние два года ее объем перевозок вырос на 30%, а общий пассажиропоток по России – всего на 14%. Примечательно, что при этом эффективное функционирование авиаперевозчика обеспечивают всего 2600 сотрудников, в то время как у того же «Аэрофлота» их более 10 000, при том, что его доля на внутреннем рынке составляет около 11%.
Внедрению дивизионных, матричных и композитных систем управления мешает не только консервативность российских топ-менеджеров. Многие из них уверены, что сама по себе организационная структура не имеет большого значения. «Структура управления не является принципиальным вопросом с точки зрения стоимости банка. Здесь действует принцип: «Не важно, какого цвета кошка, главное, чтобы она ловила мышей», – считает начальник управления стратегии и корпоративного развития АКБ «МБРР» (ОАО) Виктор Шпрингель. Банк должен прежде всего быть способным генерировать прибыль. Инвесторы смотрят продуктовую линейку, оценивают инфраструктуру банка, качество персонала, системы риск-менеджмента и технологической базы. Налаживание данных областей бизнеса требует намного больше инвестиций, чем перестройка организационной структуры или изменение управленческих технологий, полагает банкир. «Структура или система управления – не самоцель. Инвестора интересуют прозрачность и эффективность управления. Не так важно, как именно будет выглядеть структура управления, главное, чтобы она обеспечивала выполнение целей акционеров», – подтверждает заместитель директора Центра регионального управления РОСНО Илья Ланкевич. Некоторые уверены, что все зависит от качества персонала: хорошие менеджеры смогут добиться результата при любой системе управления, а плохих не спасет даже самая прогрессивная.
Однако даже те, кто так думает, в ближайшее время будут вынуждены считаться с одним дополнительным фактором: прогрессивные системы управления нравятся иностранным инвесторам. «Людям всегда кажется более привлекательным то, что они понимают, и та управленческая модель, в эффективность которой они верят», – отмечает Николай Фетисов из «ТРАСТа». Поэтому если банк или другая компания применяет матричную организационную модель и она является общепринятой в работе крупных международных финансовых организаций, то это значительное преимущество по сравнению с более старыми моделями управления, где начальник в каждом городе – своего рода «местный царек». «Глядя на структуру управления компании, можно делать предположения об уровне и качестве бизнес-процессов внутри, – соглашается Андрей Кулябичев из Собинбанка. – Разумеется, это лишь индикативный показатель, конечно, «нарисованная» структура управления может не отражать истинной модели управления, но ее анализ позволяет избежать очевидных ошибок». «Мы оцениваем бизнес не только с позиции прибыльности, но и с точки зрения прозрачности и эффективности управления», – рассказывает президент Moorgate Capital Management Джэк Барбанелл. По его словам, иностранным инвесторам проще работать с теми бизнес-структурами, у которых процесс принятия решений максимально упрощен, нет десятка замов, которые зачастую занимают свои кресла благодаря знакомству и в итоге не приносят компании пользы. Иностранные корпорации уже давно смогли изжить наиболее уродливые проявления бюрократизма и привыкли к более цивилизованным корпоративным системам. А значит, всякий раз, когда у российской компании возникает потребность в иностранных инвестициях, на повестке дня встает вопрос о перестройке системы управления.
ПРЕЗИДЕНТ НБ «ТРАСТ» НИКОЛАЙ ФЕТИСОВ:
«Я думаю, что для всех тех банков, которые уже имеют масштабную розничную сеть или планируют крупные инвестиции в нее, внедрение матричной системы – это способ, который позволит развивать розничную сеть наиболее эффективно. До определенного времени новые управленческие схемы, конечно, можно не применять, все решать за счет массированных финансовых вливаний, но в итоге матричная модель оказывается и эффективнее, и дешевле. Тем, кто активно идет в розницу, работает с малым и средним бизнесом, перехода на новые модели управления не избежать. Что касается банков, которые в первую очередь ориентируются на среднюю и крупную корпоративную клиентуру или на инвестиционные направления деятельности, то им внедрять новые управленческие технологии необязательно. У них нет необходимости управлять разветвленной розничной сетью, есть несколько офисов и весьма ограниченное количество людей, которыми нужно руководить.
В России, как это уже было на других рынках, происходит постепенное насыщение конкурентной среды, за этим следует падение ставок (потребкредитования и ставок по кредитам для малого и среднего бизнеса). В результате маржа у банков падает, надо бороться за эффективность, то есть делать то же самое с меньшими затратами: меньшим количеством людей, более дешевыми технологиями, меньшим управляющим составом. В течение, я думаю, трех лет большинство банков придут к пониманию необходимости внедрения новых моделей управления».
ПЕРВЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА S7 AIRLINES АНТОН ЕРЕМИН:
«Задумываться о том, какова должна быть структура нашей компании, в S7 Airlines начали еще несколько лет назад. В результате появились подразделения, деятельность которых не связана напрямую с авиаперевозками. Филиальная сеть S7 Airlines состоит из генеральных представительств в самых больших городах России. В основе лежат три крупнейших авиатранспортных узла, так называемые хабы, из которых происходит дальнейший разлет рейсов в другие города. Хабы расположены в крупнейших центрах России – Москве (Домодедово), Новосибирске и Иркутске. В ближайшее время статус хаба получат Пермь, Хабаровск и Челябинск, а новый аэропорт в Сочи по пассажиропотоку не уступает хабам ввиду курортной привлекательности региона. Эти подразделения, как и другие компании в структуре S7, практически независимы от головного офиса, что позволило создать широчайшую и самую конкурентную в России авиамаршрутную сеть».
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ ESSEN PRODUCTION AG ЛЕОНИД БАРЫШЕВ:
«Я не считаю вертикальную структуру лучшим способом управления, она приводит к какому-то взаимопаразитизму, и очень сложно оценить эффективность каждого элемента в цепочке. При горизонтальной структуре построения сети (матричный принцип. – Прим. «Ко»), каждое подразделение экономически независимо и каждое само себя окупает и развивается, причем достаточно неравномерно. Те, у кого лучше получается, имеют большие бюджеты, развиваются быстрее. А если эффективность работы низкая, то тогда зачем туда инвестировать средства? При вертикальном управлении плохо видно, кто на ком едет. Поэтому такой вид организации управления может быть достаточно инертным. В этом случае «всех стригут под одну гребенку».
Максим Логвинов, Ольга Колтунова
28.06.2007
Источник:
Деловой еженедельник "Компания"
Читайте также:
Все статьи раздела "Управленческий и it-консалтинг"
|
|
|
