 |
|
Статьи
Слуга двух господ
Хорошо, если у сотрудника один начальник. А если их двое и они руководят одновременно, часто выдавая взаимоисключающие задания? Как HR-специалисту не допустить подобного положения в компании? И как вести себя «слуге двух господ»? Четыре эксперта предлагают свои решения.
«Проблему двоевластия в компании можно рассматривать на двух уровнях — личностном и корпоративном. В первом случае между сторонами изначально не может быть конструктивного диалога, так как идет борьба за лидерство. Во втором случае — куда больше возможностей для конструктивного взаимодействия. В идеале в корпорации должна существовать коммуникативная политика, которая описывает различные спорные ситуации, а также пути решения проблемы.
Ситуации, связанные с двойным подчинением, возникали во многих корпорациях, в которых я работал, — это были консалтинговые агентства, банки, фонды. Не только в России, но и в Британии, Арабских Эмиратах, Корее, Таиланде, Сингапуре. То есть дело не в культурных или религиозных отличиях. Корень проблемы — в корпоративной культуре внутри компании. Любой спор можно уладить цивилизованным путем с наименьшим количеством неприятных последствий, если сформирована такая культура, отлажены внутренние коммуникации. Самый простой путь, позволяющий избежать конфликтов, — обмен информацией между сотрудниками, руководителями подразделений, топ-менеджерами. Нужно как можно чаще устраивать совещания, обсуждение текущих вопросов — тогда каждый сотрудник будет осознавать зону своей ответственности и приоритетность задач».
«Ситуация двоевластия по своей сути является конфликтом, а опытный HR должен уметь работать с конфликтами. Если не умеет, то для него путь один — на выход. Иначе его «разорвут», и при любом раскладе он останется виноватым перед боссами. Для начала нужны переговоры с каждым из «властителей», чтобы получить информацию о декларируемых и истинных интересах каждого. Надо четко договориться о разграничении «прав» боссов на конкретного сотрудника по разным вопросам и направлениям деятельности. Затем формализовать установленные разграничения. Не факт, что это гарантирует соблюдение договоренностей, но, зафиксированные документально, они в любом случае более действенны, чем «джентльменское соглашение».
Делящих власть руководителей подчиненный всегда может легко поставить в тупик наивным вопросом: «У кого мне отпрашиваться?» Руководителям порой бывает настолько сложно решить этот вопрос, что они невольно начинают копать глубоко и сами добровольно анатомируют проблему двоевластия с последующим ее решением. Если таким образом не удалось добиться четких договоренностей, то можно призвать на помощь третью силу — вышестоящего руководителя или того же менеджера по персоналу. Но главное, что надо помнить «спорному» сотруднику: при неблагоприятном исходе в проигрыше будет всегда именно он. Точно по пословице «Паны дерутся — у холопов чубы трещат». Здесь самым тупиковым является путь лавирования и интриг. Утомительно, затратно, рискованно и неэффективно для бизнеса. Если же ничего не помогает, то лучше поменять место работы. Ибо работать в условиях двоевластия и конфликтов — дело неблагодарное».
«Двоевластие в организации может возникнуть стихийно либо создаваться намеренно как модель управления. Первый вариант — результат столкновения амбиций двух или нескольких руководителей, которые не могут договориться о разделении полномочий и зон ответственности. Самое, казалось бы, простое решение в такой ситуации — сесть за стол переговоров и раз и навсегда определить, кто за что отвечает и кто кому подчиняется. Но когда в деле замешаны психология, амбиции и вопрос влияния, простые решения зачастую оказываются самыми трудновыполнимыми. Затянувшаяся ситуация двоевластия в компании говорит о том, что ставки высоки и руководителям проще поступиться эффективностью бизнеса, чем собственными амбициями.
Если двоевластие возникло на уровне линейных руководителей, исправить ситуацию волевым порядком может собственник или вышестоящий начальник. А вот если участником конфликта является собственник или первое лицо компании, стороннее вмешательство, скорее всего, не принесет результата. В этом случае для HR-специалиста будет правильным помогать конфликтующим сторонам разрешить конкретные проблемы, а не пытаться устранить саму причину раздора.
Сотрудников, оказавшихся в ситуации двоевластия, условно можно поделить на два типа: первые молча страдают и в конце концов покидают компанию, вторые извлекают из ситуации большую пользу — для себя, естественно, а не для организации. Двойное подчинение открывает огромный простор для манипуляций, позволяет избавиться от ответственности, манкировать поручениями и т.п.
Если говорить о позитивной модели поведения сотрудника в ситуации двоевластия, то единственно верное решение — инициировать коммуникацию между руководителями, чтобы расставить точки над i — договориться о приоритетах в его работе, зонах ответственности и т.п.»
«По данным исследований, проведенных в свое время для журнала Harvard Business Review, 15% компаний разваливаются на фазе стартапа из-за проблем между руководителями бизнеса. Использовать в таких ситуациях стандартный, формальный подход, расписав функциональные обязанности и полномочия каждого, — бесполезная трата времени.
Чаще всего проблема кроется в сфере психологической совместимости таких руководителей и решается путем переговоров. Конфликтующим сторонам можно посоветовать привлечь коуча в качестве арбитра и, откровенно обсуждая при нем свои амбиции, прийти к пониманию того, где и как можно разграничить полномочия.
Подчиненным, попавшим в такую «воронку», можно дать следующие рекомендации. Старайтесь соблюдать дистанцию с обоими руководителями. Стремление быть толерантным, не вмешиваться в конфликты станет тем качеством, которое выгодно выделит вас среди окружающих. Не обсуждайте этот конфликт: всегда найдутся «доброхоты», которые донесут информацию до конфликтующих сторон, представив вас не в лучшем свете. При выполнении своих обязанностей стремитесь максимально соблюдать формальные требования. К примеру, если руководители дают вам взаимоисключающие задания, обращайтесь к ним за консультацией письменно. Это позволит создать «доказательную базу» на случай обвинения в некомпетентности. Старайтесь генерировать новые, неожиданные идеи, которые будут поддержаны обеими сторонами. В моей практике был случай, когда мы смогли временно помирить конфликтующих руководителей, предложив им командно выполнять интересную творческую задачу».
Алексей Боярский
"Карьера" №3 (111) / Март 2008
26.03.2008
Источник:
"Карьера"
Читайте также:
Все статьи раздела "Кадровый консалтинг"
|
|
|
