 |
|
Статьи
Золотой запас
 Любой руководитель невольно выделяет среди своих работников потенциально способных к руководящей деятельности. Делает заметки, какие люди будут реализовывать задачи, что встанут перед компанией завтра, через месяц, через год… Достаточно ли у людей квалификации и достаточно ли самих этих людей.
Грамотная кадровая политика всегда опережает потребности организации. Претендующая на успех компания должна быть уверена, что у ее сотрудников хватит сил и таланта решить самые амбициозные задачи. Получение максимума прибыли, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.
При современной динамике рынка труда многие компании не успевают систематично планировать человеческие ресурсы. Получается, что при появлении новой вакансии, внутреннего кандидата, который отвечает всем требованиям, не находится, и его приходится искать "на стороне". Это обходится компании недешево: нужно предложить специалисту более привлекательный пакет, плюс затраты на рекрутинг и время поиска специалиста. Потом включение в коллектив сотрудника, принятого "со стороны" происходит труднее. Ему приходится адаптироваться ко всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуре.
Для минимизации этих процессов наиболее дальновидные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку кадрового резерва – самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Практика показала, что процесс вхождения в должность менеджеров, прошедших подготовку в резерве, хорошо знающих структуру и особенности функционирования организации, занимает минимальное количество времени. А затраты на подбор и найм управленческого персонала сокращаются на порядок.
Кроме этого, все чаще в числе основных мотивов трудовой деятельности выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна – это способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.
В число перспективных кадров включаются работники, которые заинтересованы в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могут быть назначены на руководящие должности.
Анна Захарова, специалист по связям с общественностью ОАО "Мобильные ТелеСистемы" МР "Поволжье Северо-Запад":
– Карьерный рост в нашей компании зависит в первую очередь от самого сотрудника. По итогам ежегодной оценки персонала перспективные сотрудники зачисляются в кадровый резерв и для них составляются планы индивидуального развития на год. У нас достаточно развита система "внутреннего поиска": при появлении вакансии мы сначала ищем кандидатов внутри компании. Например, Ирина Рубченкова в МТС за пять лет прошла путь от специалиста информационно-справочной службы до начальник Контактного центра, участвовала в разработке программы "Наставничество" и программы карьерного роста. Александр Ельцов, директор Департамента абонентского обслуживания, начинал свою карьеру в филиале МТС в Кирове также в роли специалиста информационно-справочной службы.
Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором числится в настоящее время тот или иной сотрудник. Цель собеседования – выявить как стремление кандидата работать на более высокой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень квалификации, интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентацию на перспективу, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску.
Для формирования списка резерва часто используется также анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов. Наблюдение за поведением работника в различных ситуациях и оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя.
Анна Захарова:
– В нашей компании действует Политика управления карьерой, она является неотъемлемой частью программы кадрового резерва. Цель данной программы не только выявить наиболее эффективных сотрудников для назначения на ключевые позиции, но и разъяснить принципы формирования карьерных продвижений.
Сотрудник составляет предпочтительный для себя карьерный маршрут и формулирует карьерную цель. Затем он информирует руководителя о своих карьерных предпочтениях и предпринимает шаги, направленные на повышение своего профессионального и менеджерского уровня, которые позволят ему претендовать на выбранную позицию. В свою очередь, руководитель составляет список ключевых позиций своего направления и подбирает сотрудников для перехода на следующую карьерную ступень. Таким образом, в процессе совместного обсуждения определяются возможные перспективы карьерного роста в компании.
Но для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
В процессе формирования резерва следует определить: кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв, кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение, какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
При разработке программ индивидуального развития работников учитывают стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств. Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности.
Анна Захарова:
– Решения о карьерном продвижении сотрудников обычно принимаются на основе трех критериев – это эффективность, полученные знания и навыки/компетенции, опыт работы. Все эти показатели имеют определенные значения для каждой позиции и ежегодно измеряются в рамках кампании по оценке персонала.
"Обкатка резервистов" происходит в ходе практики работы в резервируемой должности – замещение резервируемого сотрудника при его отсутствии на работе по различным причинам, приобретение резервистом опыта общения с подчиненными резервируемого. В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, резервист должен уметь справляться с задачами резервируемого в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.
Пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия, затраченные на подготовку работника. Здесь самым важным является способность администрации "рассмотреть" сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот "багаж" внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы.
Резервисту надо четко понимать, что он займет должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а только тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в надежные руки подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести "свежую кровь" в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.
Ольга Цаплина, руководитель центра обучения и развития персонала ООО "Прагматик экспресс":
– Помимо перспективного и карьерного развития политика кадрового резерва играет важную роль при создании дублирующего резерва и при внутренней ротации сотрудников. Дублирующий резерв необходим каждой компании для подготовки готовой смены уже работающим сотрудникам: менеджерам, специалистам с уникальными знаниями. Это дает компании уверенность в бесперебойной работе любого процесса. Кроме того, зачастую в компанию приходят молодые специалисты на подработку в период обучения в вузе. Это могут быть должности, позволяющие работать параллельно обучению, к примеру, продавца-консультанта. После получения диплома о высшем образовании они начинают поиск работы по специальности "на стороне", так как компания не рассматривает их кандидатуру как потенциальных специалистов в области маркетинга, логистики и др. Именно для решения подобных задач, а также "выгорания", профессионального развития, существует система внутренней горизонтальной ротации, позволяющей сотруднику, получив дополнительное обучение, проявить свой талант и профессионализм в другой сфере, но в рамках своей компании.
Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы. Это позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. Процент ошибки гораздо ниже, когда будущих руководителей выращивают внутри компании.
Кадровый резерв – это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.
Павел-Святослав Кузьмин
21.05.2008
Источник:
e-perspektiva
Читайте также:
Все статьи раздела "Кадровый консалтинг"
|
|
|
