Статьи

Карьера возможностей. Как удерживать менеджеров в компании и стоит ли это делать?

Считается, что большая текучка кадров, особенно управленческих, пагубно сказывается на бизнесе. Поэтому большинство успешных компаний для удержания талантливых менеджеров используют программы лояльности. В то же время нельзя не заметить тенденцию к сокращению длительности работы менеджера на одном месте.
Объяснению этого парадокса посвящена предлагаемая вниманию читателя статья.


Почему менеджеры уходят?

Современный менеджер рассматривает свою карьеру не как карьеру целей, а как карьеру возможностей. Конечно, ни один менеджер не признается в том, что он не стремится к достижению поставленной цели. Но дело не в менеджере, а в цели. В определенный момент может выясниться, что достижение высокой карьерной цели связано с неоправданными жертвами или рисками: работой допоздна, без выходных, перерывов и отпусков, сверхнапряжением, охлаждением взаимоотношений с друзьями и близкими, расшатанными нервами и т. д. Да и сама цель со временем может показаться незначительной. И, наконец, достигнутая или почти достигнутая цель перестает быть источником мотивации и не вызывает желания ставить перед собой новые цели.

Зато постоянный поиск новых возможностей (обращения в рекрутинговые агентства, просмотр объявлений о вакансиях, активный сбор информации о перспективных работодателях и т. д.) не требует значительных затрат труда и времени, но способен принести ощутимый финансовый и карьерный выигрыш.

Понятно, что в таких условиях любое предложение работодателя, как действующего, так и перспективного, может оказаться неконкурентоспособным. В большинстве случаев попытки удержать талантливого менеджера превращаются в игру "Хоть бы кто-нибудь не предложил ему больше!"

Еще одной причиной частой смены работы в среде менеджеров является коренное изменение критериев оценки менеджерской работы. Раньше считалось, что самым объективным критерием работы является ее результат. "Эффективных управляющих объединяет их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались", - писал Питер Друкер в 1967 г.1 Однако с тех пор многое изменилось. Менеджер может быть эффективным и добиваться положительных результатов во всем, за что бы он ни взялся. Но это еще не является гарантией его неувольнения. Менеджер, даже самый эффективный, может быть уволен, например, за несоответствие нормам корпоративной культуры, за сопротивление изменениям, за неумение мыслить стратегически, за недостаточную квалификацию в операционных вопросах и т. д.2 Конечно, менеджеры чувствуют, что их положение в компаниях все меньше зависит от результатов труда, и это негативно сказывается на их отношении к работе.

Наконец, менеджеры находятся в постоянной карьерной конкуренции со своими коллегами как внутри компании, так и вне ее (претендентами на свою должность).
В качестве иллюстрации приведу факты из истории компании General Electric. Известно, что в период с 1981 по 1997 гг. эта компания сократила штат сотрудников с 440 тыс. до 260 тыс. человек. При этом капитализация компании возросла многократно3.

В эти годы компания управлялась легендарным Джеком Уэлчем, за пристрастие к сокращениям прозванным Нейтронным Джеком. В компании действовала жесткая система дифференциации сотрудников на группы "А", "В" и "С". Сотрудниками группы "А" считались настоящие лидеры, которых ни в коем случае нельзя упустить, сотрудниками группы "В" - середнячки, сотрудниками группы "С" - люди, "которые не могут выполнять работу" и от которых, следовательно, нужно избавиться. Чтобы дифференцировать сотрудников таким образом, их оценивали не только за достигнутые результаты, но и за "сосредоточенность на клиентах, энергию, вдохновенность, решимость, исполнительность, приверженность электронному бизнесу и системе управления качеством "шесть сигма"4.

Чем значительнее должность, тем сложнее участвовать в такой конкуренции. Джек Уэлч так написал о двух успешных менеджерах, которые не смогли стать лидерами конкурентной карьерной гонки: "Они выложились на 1000 процентов. Если я просил их сделать что-нибудь, они делали это, потом еще что-нибудь, а потом еще что-нибудь. Они превысили все наши ожидания. А теперь я принесу этим двоим самое плохое известие за всю карьеру - и я ничем не могу им помочь, только уверить, что они станут великими директорами в других компаниях"5. К этому можно добавить, что система дифференциации сотрудников на группы "А", "В" и "С" в том или ином виде действует в большинстве компаний.


Стоит ли удерживать менеджеров?

Увы, вопреки распространенному мнению, на этот вопрос нельзя ответить однозначно. Можно лишь с большей или меньшей вероятностью утверждать, что средняя продолжительность работы менеджера на одном месте должна приближаться к трем годам. Такой вывод можно сделать на основании многочисленных публикаций6 и из общения с рекрутерами ведущих компаний и рекрутинговых агентств. Однако, если в резюме менеджера будет перечислено несколько компаний, в которых он работал менее трех лет, трагедии из этого не будут делать ни он сам, ни рекрутеры, ни его будущий начальник.

Для компании-работодателя есть несколько "за" и "против" длительной (более трех лет) работы менеджера (см. табл. 1). Для менеджера также есть несколько "за" и "против" длительной работы на одном месте (см. табл. 2).

Таблица 1. Плюсы и минусы длительной работы менеджера на одном месте для компании-работодателя
"За"	"Против"
Менеджер чувствует стабильность своего положения и отдается работе целиком.	Менеджер начинает "бронзоветь", теряет широту кругозора, перестает чувствовать рынок.
Менеджер планирует свою работу не на короткий промежу-ток времени, а на длительную перспективу; работает на стратегию.	Люди на "насиженных местах" склонны сопротивляться изменениям.
Бизнес находится в руках у людей, которые чувствуют ответственность за него.	Менеджеры "ослеплены" стратегическими целями и упускают благоприятные возможности.

Таблица 2. Плюсы и минусы длительной работы на одном месте для самого менеджера
"За"	"Против"
Долго работающий сотрудник, как правило, имеет преимущественное право внутрикорпоративного продвижения.	Повышается вероятность упустить карьерную возможность в другой компании.
Появляется уверенность в завтрашнем дне, укрепляется финансовое положение.	Атрофируются некоторые навыки и теряются знания, которые на этом месте работы не используются.
Менеджер приобретает репутацию "лояльного" работника. Появляется возможность увидеть результаты своей работы в долгосрочной перспективе.	Теряется чувствительность к рынку труда и тем сегментам рынка, с которыми менеджер не работает. Психологически чем дольше работаешь на одном месте, тем сложнее уволиться.

Несмотря на все "за" стрелки весов современного менеджмента постепенно смещаются в сторону "против". "Лояльность в наши дни - это, прежде всего, верность самому себе и своему будущему, затем своей команде или проекту и лишь в последнюю очередь организации", - такой вывод сделал гуру менеджмента Чарльз Хэнди7. Понятно, что при таком подходе ни о каком героически длительном периоде работы на одном месте и речи быть не может.


И все-таки что делать, чтобы менеджер не уволился сразу, а какое-то время поработал?

Менеджеры стремятся работать в компаниях, которые предлагают своим сотрудникам интересные программы развития. Бюджеты на обучение персонала в разных компаниях увеличиваются год от года. При этом важно понимать, что эти программы развития повышают рыночную стоимость специалиста не столько для компании, сколько вне ее, на внешнем рынке труда. Резюме менеджеров обычно изобилуют перечислением пройденных корпоративных тренингов или обучающих мероприятий, оплаченных компанией-работодателем. Возникает любопытный парадокс: компании оплачивают обучение людей, которые, возможно, будут работать у конкурентов или, по крайней мере, в другой организации. Но сокращать бюджеты на обучение и не развивать менеджеров компании не могут по той причине, что будут вычеркнуты из списка хороших работодателей. Во всяком случае можно довольствоваться тем, что "в обмен" компания сможет получить сотрудника, хорошо обученного за счет другой фирмы.

В качестве примера могу привести историю известной российской компании, которая занимается производством и продажей продуктов питания. В штате компании числилось около 500 торговых представителей и мерчандайзеров. Руководство компании предъявляло высокие требования к квалификации людей из торговой команды. Для них отделом обучения была разработана интересная программа обучения. Однако в определенный момент руководство компании решило резко ограничить расходы на обучение торговых представителей. Отделу поиска было дано распоряжение принимать на работу "готовых специалистов", которые не нуждались бы в дополнительном обучении или переобучении. Казалось бы, такая политика могла привести к ухудшению квалификации торговой команды и к снижению качества их работы. На самом деле реальным ее следствием стала острая нехватка "рабочих рук". Текучка среди торговых представителей всегда была довольно высокой, но "готовые специалисты" из других компаний просто отказывались трудоустраиваться в компанию, которая не хотела вкладывать средства в развитие своих сотрудников. Получалось так, что компания отдавала своих сотрудников, не получая никого взамен. Через полгода руководство компании вынуждено было увеличить бюджет на обучение торговой команды.

По причинам, которые объяснены выше, очень непопулярной стала практика планирования карьеры менеджера в компании. И в самом деле, зачем планировать карьеру менеджера, который с большой вероятностью уволится раньше, чем можно будет говорить о каком-либо повышении? И все-таки знание своих перспектив в компании может удержать менеджера на более длительный срок. Но если компания не может предложить менеджеру реалистичный план развития карьеры, то лучше не делать этого совсем. Формальное отношение к планированию карьеры менеджера может вызвать у него только апатию и цинизм.

Интересная история произошла с одним крупным банком (назовем его "Капитал-Кредит"). HR-отдел банка разработал программу удержания группы наиболее эффективных сотрудников, которую назвали "кадровым резервом". Предполагалось, что сотрудники, входящие в "кадровый резерв", будут пользоваться преимущественным правом в карьерном росте и развитии. В первые месяцы эта программа принесла свои плоды: представители "кадрового резерва" стали увольняться реже. Но неожиданным следствием этой программы стало то, что молодые сотрудники, которые не входили в кадровый резерв, вместо того чтобы стремиться в него войти, стали увольняться чаще. Им просто было неинтересно работать в организации, которая не хотела предложить им программу карьерных возможностей. В условиях острой нехватки банковских работников это стало неприятным сюрпризом для HR-отдела банка, который не мог в сжатые сроки найти новых специалистов. А сотрудникам из "кадрового резерва", вместо того чтобы строить карьерные планы, приходилось выполнять работу своих уволившихся подчиненных.

Разумеется, компания не всегда готова предложить менеджеру повышение, даже если он его заслуживает. В таком случае можно использовать вариант, который известен как "горизонтальная лестница". В современном мире значение горизонтальных перестановок, рокировок, возрастает благодаря тому, что организации чем дальше, тем больше становятся "плоскими", с минимальным уровнем иерархических звеньев. В таких компаниях работнику сложно расти "вверх". Положительные стороны горизонтальных перемещений: