|
Мы предоставляем не только актуальную информацию по всем направлениям жизнедеятельности офисного бизнеса, но и маркетинговые услуги как агентство, входящее в состав группы «Текарт».
Наша специализация: товары и услуги для офиса.
Если перед вами стоят задачи по стратегии продвижения вашего бизнеса, увеличению продаж, поиск новых партнеров и многое другое, мы решим любую поставленную задачу, являясь экспертом в данной области.
|
![]() |
|
![]() |
|
![]() |
||||||||||||||||||
![]() |
![]() |
Справочно-аналитический ресурс обеспечения офиса |
|
![]() |
|
||||||||||
|
![]() |
Главная >> Кадровый консалтинг >> Статьи >> Система мотивации или зачем менеджерам "морковка"? | ![]() |
![]() |
![]() |
СтатьиСистема мотивации или зачем менеджерам "морковка"? Если сравнивать между собой предприятия-лидеры и предприятия, по тем или иным причинам «сошедшие с дистанции» можно обнаружить следующую закономерность: При прочих равных, одни предприятия достигают максимальных результатов: имеют лояльных клиентов, мотивированную на работу команду, при этом уровень заработной платы на предприятии средний по городу, а у сотрудников, что называется «глаза горят». Другие платят своим «подопечным» весьма приличную заработную плату, оплачивают полный социальный пакет и… в 18.05 в офисе как в пустыне, телефоны звонят, клиенты в недоумении, а руководитель подсчитывает убытки. В чем же дело в данной ситуации?
Руководителю важно понимать – какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важен карьерный рост, и, получив должность руководителя отдела, он будет работать за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого человека актуальна потребность в признании и в карьерном росте и, удовлетворяя её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы. Или у Вас работает творческий, амбициозный, неординарный менеджер, который может смутиться только от сознания собственной исключительности. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, возможность самому придумать путь, который приведет к результату. Для того, чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал. Лидеру также важно понять собственный природный проект, потенциал. На основе этого лидер выстраивает стратегию развития предприятия, отношения с сотрудниками, единую корпоративную систему ценностей. И если сотрудник разделяет убеждения и ценности руководителя, простая передача ответственности за какой-либо проект уже будет для него мотивирующим фактором. Следует учитывать, что одна только мотивация к работе не всегда гарантирует повышение производительности труда. Например, сотрудник, для которого важны отношения в коллективе, может приходить на работу для удовлетворения своей потребности в общении и отодвигать на второй план решение актуальных задач. Поэтому при построении системы мотивации на предприятии важно привязывать её к результатам труда. Можно проиллюстрировать эту ситуацию примером из практики нашего Центра оценки и мотивации персонала. Предприятие-клиент обратилось к консультанту Центра с проблемой: до недавнего времени продажи неуклонно росли, а в какой-то момент они не только перестали расти, но стали падать. Во время диагностики выяснилось, что причина лежит в отделе продаж. Детальная оценка менеджеров показала, что актуальными потребностями в группе являлись потребности в достижениях и успехе. Причем часть менеджеров была весьма конкурентной по своему личностному складу, и добивалась результата быстрее, зато их клиенты были менее лояльными к компании. Вторая группа была более клиентоориентированной, их клиенты были самыми лояльными, но их количество было невелико. Поскольку в компании высоко ценится результат, к которому непосредственно привязана заработная плата, то первая группа оказалась в несколько привилегированном положении. А вторая группа чувствовала себя ущемленной. Между группами происходила постоянная «борьба», и менеджеры по продажам были больше заняты выяснением отношений, чем привлечением и удержанием клиентов. Руководителю было предложено следующее решение: 1. Две существующие группы разделить формально, предложив решать им разные задачи: «конкурентная» группа отвечает за привлечение новых клиентов, а группе, более ориентирующаяся на отношения, отвечает за удержание уже существующих клиентов. 2. Изменить систему заработной платы: зарплата менеджеров «конкурентной» группы зависит от количества привлеченных клиентов. А заработная плата группы по работе с имеющимися клиентами зависит от поступления денежных средств. Таким образом, был получен объективный результат:
В заключение дадим несколько общих рекомендаций для руководителей. Если для Ваших сотрудников важен благоприятный климат в коллективе: 1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды 3. Проводите с подчиненными периодические совещания Если у Ваших подчиненных есть амбиции к карьерному росту и лидерству: 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты 4. Привлекайте их к формулировке целей и выработке и выработке решений 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия 6. Продвигайте их по служебной лестнице 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности Если Ваши менеджеры креативные и творческие люди: 1. Обеспечивайте им возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал 2. Давайте им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Расставив эти акценты правильным образом, Вы получите собственную амбициозную, «рвущую рынок» команду, идущую в одном направлении с Вами. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. 23.12.2005 Источник: www.consult.ru Читайте также:
|
|
![]() |
|
||||||||||
|
![]() |
![]() |
Archive.Officemart.ru - Архив OfficeMart.Ru за 2000-2005 г.г. (Канцелярские и офисные товары). © 2000 - 2025 OfficeMart.ru – проект маркетинговой группы "Текарт".
Политика в отношении обработки персональных данных |
![]() |
![]() |
![]() |
|
|