Статьи

Система мотивации или зачем менеджерам "морковка"?

Если сравнивать между собой предприятия-лидеры и предприятия, по тем или иным причинам «сошедшие с дистанции» можно обнаружить следующую закономерность: При прочих равных, одни предприятия достигают максимальных результатов: имеют лояльных клиентов, мотивированную на работу команду, при этом уровень заработной платы на предприятии средний по городу, а у сотрудников, что называется «глаза горят». Другие платят своим «подопечным» весьма приличную заработную плату, оплачивают полный социальный пакет и… в 18.05 в офисе как в пустыне, телефоны звонят, клиенты в недоумении, а руководитель подсчитывает убытки. В чем же дело в данной ситуации?

Может быть, имеет смысл платить более высокую заработную плату и, лучше, если она будет в виде оклада? Или не платить оклад вообще, а только «голый» процент? Или платить от общего результата по отделу?

Вероятно, подобные вопросы хоть раз да приходили в голову каждому руководителю. На какие составляющие разбить заработную плату, и в каком соотношении? Что считать результатом труда? Как добиться максимальной отдачи от человека, который напрямую не связан с достижением результата, но его труд крайне значим для компании?
Ответ весьма прост: заработная плата не является мотивирующим фактором для персонала. Вернее, не каждого сотрудника она замотивирует на выполнение определенной, тем более сложной, задачи. А, если и замотивирует, то ненадолго. Это так называемый гигиенический фактор.

В качестве примера можно привести эксперимент американского исследователя Элтона Мэйо, проведенный им на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 годах. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигала 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка резко возросла. Когда, впоследствии, инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Это доказало, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Помимо гигиенических факторов, к которым относятся:

• заработная плата
  
• условия труда
  
• политика компании
  
• взаимоотношения в коллективе

• возможность успеха
  
• карьерный рост
  
• признание и одобрение результатов работы
  
• возможности творческого роста

• взаимоотношения между группами наладились;
  
• каждая группа сосредоточилась на решении собственной задачи, используя свойственный им природный потенциал;
  
• группы видели критерий своего успеха, в том числе в финансовом плане.

Читайте также:

• За опоздания на работу наказывают рублём
• Менеджер по персоналу: кто он, представитель коллектива или администрации?
• Правила написания рекомендательных писем