Статьи

Что менеджер делает не так, если у него много «зависших» счетов?

Прошу прощения за некоторое брюзжание. С моей точки зрения, вопрос поставлен не корректно. Даже можно сказать, поставлен ошибочно. Разве можно анализировать «правильность» поведения курицы перед тем, как её ощиплют и пустят в борщ?

Причина большого количества неоплаченных счетов, увеличивающиеся, как снежный ком день ото дня, кроется в неправильной комплектации отдела продаж в условиях кризиса. Потому что с приходом кризиса поменялись правила и условия игры на рынке. Изменилась игра, и значит надо набирать других игроков или переучивать своих. До кризиса мы все играли в большой теннис. А сейчас в моде другая игра: дзюдо. Под ковром.

Функции менеджера отдела сбыта до кризиса

1. Принять заказ от покупателя по факту или дистанционно.
   
2. Посчитать общую сумму заказываемого товара и доставки.
   
3. Выписать счёт и отправить его по факсу или передать в руки заказчика.
   
4. Проследить за отгрузкой товара и доставкой его до потребителя.
   
5. Произвести в компьютере с помощью определённой программы «склад» необходимые корректировки в отчётности данных о наличии товара.

1. Многие бизнесы и связи обрушились. И владельцы сами уже не в состоянии обеспечить нужный поток покупателей, как это было прежде. Отдел маркетинга сократил свои расходы на рекламу и акции по привлечению новых клиентов. В реальном секторе нет денег. И нет былого доверия. Из-за всеобщей проблемы неплатежей перестали отпускать товар без предоплаты. Это понятно. На старых менеджеров теперь возложены новые, не свойственные им ранее функции – поиск и работа с большим количеством «новых» клиентов и «выбивание» у них денег для предоплаты выписанных счетов.
   
2. Старых клиентов также теперь обязали сначала платить. Алгоритм действия менеджера при общении со старыми клиентами и при сопровождении сделки резко изменился. На них стал выливаться основной поток негатива со стороны покупателей, и старых и новых, к чему они не привыкли.
   
3. Так как ежемесячная зарплата менеджеров значительно снизилась, а уверенность в завтрашнем дне компании резко поубавилась, т.е. эмоциональное состояние менеджеров стало просто катастрофическое.
   
4. Работа менеджера отдела сбыта по большей части носит характер переливания воды из пустого в порожнее. Или, как у Дуремара в сказке «Золотой ключик». - носить воду решетом. Вроде товар весь куплен и отложен, по каждой данной конкретной сделке, как и прежде, проведена вся соответствующая организационно-документальная работа, а оплата не идёт. Значит работа проведена в холостую и без… оплаты. Создаётся необычная ситуация: работы проделано намного больше, чем раньше, весь товар продан, а склад забит готовой продукцией, которую не могут вывезти из-за неплатежей. И не могут завезти новый товар, так как нечем заплатить. И зарплату, даже мизерную, платить нечем. Коллапс.
   
5. С ростом числа проблем сбыта нарастает недовольство руководства работой самого менеджера. От него всё настойчивее требуют расшить тромб неплатежей. И здесь кроется самая главная и самая страшная беда. Он ведь этого не умеет. Потому что заставить покупателя заплатить за отложенный товар – это и есть самая сложная реальная продажа.

1. Раньше отгружали без предоплаты, а оплата в период кризиса в оговорённые договором сроки не прошла. Из месяца в месяц количество неоплаченных счетов нарастает.
   
2. В кризис усилилось обоюдное недоверие. Предоплата – это новый усложняющий сделку момент. И требуются новые механизмы и навыки работы менеджеров, чтобы разобраться с судьбой заключенной, но не оплаченной сделки. Нужно понимать, что происходит на противоположной стороне договора:
   • у клиента есть потребность в товаре, но нет денег;
     
   • у клиента есть потребность, и есть деньги, но он не доверяет поставщику (проплатит, а товар не получит);
     
   • у клиента уже нет потребности в товаре, но он это скрывает;
     
   • у клиента есть потребность, и есть деньги, но его не устраивает старый договор и ему нужна новая цена;
     
   • клиенту нужен товар, но уже не так срочно, как раньше, есть расходы важнее;
     
   • прочее, прочее, прочее.

1. Внешние объективные причины.
   Исход сделки не зависит от качества работы менеджера продаж. В подобных ситуациях счёт не будет оплачен никогда на 99.9%.
   • компания уже физически не существует, но этот факт почему-то скрывают;
     
   • у компании нет денег и нет спроса (отпал из-за кризиса);
     
   • у компании есть деньги, но нет спроса (от строительства отказались заказчики?);
     
   • у компании есть спрос, но нет денег, и не скоро появятся;
     
   • конкурент бесплатно исследует рынок и….конкурента: заключил договор и выжидает, что ему будут предлагать конкуренты. Бесплатный маркетинг и шпаргалка.
2. Проблемы клиента, которые может решить только руководитель отдела или собственник.
   Но об этом ему должен сказать менеджер. У менеджера должно быть достаточно опыта, чтобы узнать об этих проблемах у покупателя.
   • «крупную оптовую партию» забронировали более мелкие посредники;
     
   • есть спрос, нет денег, но есть нужный ходовой товар для возможного бартера;
     
   • есть спрос и возможность скорого прихода денег у покупателя (стало известно, что к ним идут деньги);
     
   • есть деньги и есть спрос, но нет срочности, поэтому покупатели выжидают возможного снижения цены.
3. Некомпетентная работа менеджера продаж.
   Потеря покупателей в этой группе – невосполнимый вред и серьёзный урон бизнесу. Именно неправильное поведение менеджера во время заключения сделки, приводит к последующей неоплате счёта.
   • у нового покупателя нет доверия к продавцу, чтобы сделать предоплату за товар;
     
   • у старого реального покупателя возникли сомнения относительно нынешней стабильности продавца, поэтому он пока, до выяснения истинного положения финансового состояния продавца, не оплачивает счёт;
     
   • есть деньги, есть спрос и клиент – проверенный «старый» партнёр, но почему-то параллельно проводит тайные переговоры с конкурентами.

1. Нужны такие менеджеры, которые не допустят потери клиентов 10-12 групп.
   
2. Нужны менеджеры, которые разберутся, каких клиентов передать для обработки или доработки руководителю отдела.
   
3. Нужны менеджеры, которые не будут тратить время и силы на упорное стремление выбить оплату счетов у покупателей 1-5 групп. Эти действия менеджера равносильны героическим действиям мухи, упорно и целеустремлённо стремящейся вылететь в закрытое окно. Замечали сколько мёртвых мух на подоконнике?

1. Из всех «старых» менеджеров оставить одного (двух). Его функция будет прежней: работать с готовыми сделками. Только теперь он будет обслуживать (документооборот, логистика, и учёт движения товара на складе) продажи других менеджеров: активных продавцов. И дипломатично контактировать с клиентами из позиций 1-5. Оплата: оклад(n) + премия от результатов работы всего отдела.
   
2. Принять на работу одного (двух) специалиста по деловой разведке. Его задача исследовать причины неплатежей клиентов из позиции 6-9. Этот специалист должен тесно работать с менеджером отдела, с активными менеджерами, и с руководителем. Оплата: хороший оклад (2-3n) +премия от результатов работы отдела.
   
3. Принять новых 10-20-30-N активных продавцов или переучить перспективных «старых менеджеров». Для их реальной работы им не нужно, каждому организовывать персональное рабочее место. На 20-30 менеджеров активных продаж достаточно одной комнаты 20 -30 метров с 2-3 рабочими местами (столами с оргтехникой) + Классная доска и 15-20 свободных стульев.
   Их функция активные продажи: поиск новых клиентов вне офиса и правильное общение с потенциальными клиентами (позиции 10-12) на их базе. Оплата оклад (0.3n) + большие комиссионные от оплаченных личных сделок.
   
4. Руководить таким отделом должен человек, наделённый правом принятия самостоятельного решений на уровне собственника предприятия. Сам собственник, или очень ему доверенное лицо.
   Основная функция: а) руководить менеджерами 1 и 2 групп, б) работать с клиентами позиций 6-9; в) первичный инструктаж и презентация товара и компании для новых активных продавцов и проведение со всеми ними по расписанию графике еженедельное координационное 2 часовое занятие –собрание (обмен мнениями, обучение, презентация новых товаров и новшеств в компании) г) проведение ежемесячного торжественного (праздничного) отчётного совещания всего отдела по итогам работы за прошедший месяц.

И. Хусенский

Читайте также:

• 15 условий для проведения успешной рекламной акции
• Как успешно работать с конфликтными покупателями, клиентами?
• Обзор рынка событийного маркетинга в России