| Все разделы Officemart (64) |
Справочно-аналитический ресурс обеспечения офиса
 |
 |
Мы предоставляем не только актуальную информацию по всем направлениям жизнедеятельности офисного бизнеса, но и маркетинговые услуги как агентство, входящее в состав группы «Текарт».
Наша специализация: товары и услуги для офиса.
Если перед вами стоят задачи по стратегии продвижения вашего бизнеса, увеличению продаж, поиск новых партнеров и многое другое, мы решим любую поставленную задачу, являясь экспертом в данной области.
|
|
|
|
||||
|
|
Справочно-аналитический ресурс обеспечения офиса |
|
|
|
||||||||||
|
|
Главная >> PR, брендинг >> Статьи >> Крупная рыба съедает мелкую, но часто сама страдает от этого | |
||
|
|
СтатьиКрупная рыба съедает мелкую, но часто сама страдает от этого Дружественные и недружественные поглощения, слияния и захваты сегодня в России самые модные и востребованные инструменты развития бизнеса. Количество и объем сделок за 2006 год выросли по сравнению с 2005 годом на 26% и 30,2% соответственно. (данные журнала «Слияния и Поглощения») Между тем, развитые рынки, Европа и Соединенные Штаты, в последнее время относятся к данному инструменту довольно осторожно. Причина, прежде всего в негативных экономических показателях, которые часто демонстрируют поглотившая и поглощенная компании. Более того наметилась новая тенденция «отпускания на свободу» ранее поглощенных компаний. Пожалуй самым ярким примером является «развод» компании Даймлер-Крайслер.
Однако эффективность достижения указанных целей инструментами М&А при кажущихся преимуществах по отношению к маркетинговым инструментам, часто оказываются более рискованными, либо вообще неэффективными без тесной интеграции с маркетингом. Так в процессе поглощения компанией Планета Менеджмент Дарьи не были спрогнозированы маркетинговые аспекты нового позиционирования продуктов, что привело к существенному увеличению сроков и соответственно снижению экономических результатов М&А.
Структура сделок по слияниям и поглощениям, демонстрирует лидерство именно тех отраслей, где сильный маркетинг является ключевым фактором рыночного потенциала. Цели слияний и поглощений в большинстве своем соответствуют маркетинговым целям, т.е. компания в результате акции, в первую очередь планирует увеличить свой рыночный потенциал, либо рыночный потенциал портфеля брендов, либо какого-то конкретного продукта, увеличить долю рынка, получить новые производственно-технические компетенции, выйти на новые рынки, расширить существующую товаропроводящую сеть. Данные McKinsey по результатам исследований 2002-2006 гг., свидетельствуют о том, что до 70% слияний не приносят ожидаемого синергетического эффекта в области дохода. Четверть слияний не приносят ожидаемого синергетического эффекта в области сокращения издержек, лишь 55% слияний в рамках одной отрасли с целью получения эффекта масштаба можно назвать успешными, стратегии слияния направленные на вертикальную интеграцию и создание новых производственных мощностей были успешны лишь в 32% случаев.
Что необходимо сделать, чтобы слияния и поглощения были эффективными? В первую очередь, директор по маркетингу должен быть включен в рабочую группу на этапе планирования акции. Его задачи: спрогнозировать, как поведут себя новые продукты, что произойдет на рынке, после того как вчерашние враги начнут выступать единым фронтом, кроме того, директору по маркетингу необходимо подготовить, а после сделки провести целый ряд существенных организационных мероприятий. Война окончена. План обустройства мирной жизни: Процессы слияний и поглощений требуют громадных ресурсных затрат для обеих компаний. Сотрудники «круглосуточно» дежурят в офисах, делая титаническую работу в условиях жестокого временного пресса. При этом предполагая, что по окончании процесса они будут вознаграждены заслуженным отдыхом: типичное заблуждение. Завершение сделки требует новых организационных, управленческих и рыночных решений и оперативных действий:
Под обращением врагов в союзники мы понимаем следующее: Если до сделки компании конкурировали друг с другом, то естественно и службы маркетинга двух компании вели скрытую ли зачастую даже открытую маркетинговую войну за потребителя. После того как продукта или бренды попали в одни руки необходимо провести существенные изменения данных «боевых действий», чтобы силами одной компании могли эффективно продвигаться продукты и бренды обеих компаний. Тем не менее, как у одного продукта (бренда) так и у другого, существуют совершенно разные, лояльные к одному и не лояльные к другому целевые аудитории. Необходимо предпринять усилия, чтобы обе аудитории воспринимали два продукта как единый продукт, и продукты не конкурировали между собой. Одним из решений может стать репозиционирование одного из продуктов и перевод его в другую целевую аудиторию; таким образом первый продукт будет эффективно работать со сложившейся целевой аудиторий, а второй не будет конкурировать с ним. Однако при этом есть риск потери клиентов, обладающих высокой степенью лояльности ко второму продукту.
При реформировании портфеля продуктов (брендов) необходимо заранее определить, какой из них будет играть роль «любимого ребенка», а какой «золушки» или «падчерицы». Естественно, что и собственники и менеджмент, должны при этом руководствоваться не личными симпатиями и предпочтениями, а оценками рыночного потенциала каждого из продуктов. Опыт позволяют сказать, что в результате реформирования часть продуктов (брендов) усиливают свой рыночный потенциал, другим уготована участь доноров, обеспечивающих эффективное развитие первых, а некоторые вообще теряют право на жизнь. Все эти решения можно проиллюстрировать на примере создания холдинга «Русские автобусы». К моменту поглощения Ликинского автобусного завода в составе холдинга уже находился Павловский автобусный завод, и после слияния «любимыми детьми» оказались автобусы малого класса ПАЗ и автобусы большого класса ЛиАЗ. При этом разработанный к тому времени автобус большого класса ПАЗ, на который до слияния маркетологи ПАЗа возлагали большие надежды, находился в прямой конкуренции с автобусом большого класса ЛиАЗ. Было принято решение не развивать продукт, адресованный той же целевой аудитории, что и ЛиАЗ, и автобус большого класса ПАЗ как продукт прекратил существование. Разработанный на ЛиАЗе междугородний автобус после включения в состав холдинга Голицинского автобусного завода, стал играть роль «золушки». Технология его производства была передана на ГолАЗ, а ЛиАЗ стал выпускать только шасси междугороднего автобуса и поставлять их на ГолАЗ, таким образом, продукт «междугородний автобус ЛиАЗ» прекратил свое существование. После включения в состав холдинга четвертого предприятия – Курганского автобусного завода – одному из его продуктов была уготована роль «падчерицы», так как он оказался конкурентом автобуса малого класса ПАЗ. В данном случае продукт «автобус малого класса КАвЗ» продолжал свое существование на рынке, но ценовая политика была выстроена таким образом, чтобы он напрямую не конкурировал с автобусом ПАЗ, а его существование на рынке подчинялось только извлечению прибыли. Данный продукт не мог рассчитывать ни на какое развитие, его функции сводились исключительно к сбору денег, и в уже в среднесрочной перспективе он был обречен на умирание. Штаб объединенного командования После принятия концептуальных решений о судьбе продуктов следует спланировать ресурсы для продвижения существующих продуктов и создания новых. Пользуясь терминами военной стратегии необходимо создать штаб объединенного командования. Естественно, в первую очередь реформированию подлежат службы продаж и маркетинга. Возможны несколько схем работы новой службы. В некоторых случаях в каждой из объединившихся компаний можно оставить существующие службы. Это определяется решениями, принятыми относительно продуктов. Если решено оставить на рынке оба продукта, и каждый из них должен отдельно позиционироваться и продвигаться, то создание управляющей компании и двух дочерних структур является вполне оправданным решением. Два продукта и две службы продолжают конкурировать между собой, но уже в рамках общего бизнеса. Если одной из целей слияния было сокращение операционных издержек, то решение об объединении маркетинговых служб становится более очевидным. Опыт показывает, что объединенная служба является более эффективным решением. Однако, нельзя игнорировать опыт и компетенции, которыми обладают каждая из объединившихся компаний. Объединение – это шанс привлечь в новую службу самых сильных профессионалов, что позволит кроме сокращения издержек получить синергетический эффект от слияния компетенций и избавиться от балласта. При этом, целесообразно сохранить часть маркетинговых подразделений на местах, в первую очередь сотрудников, отвечающих за создание и сопровождение продукта. Преданность союзного войска Следующий вопрос, который службе маркетинга необходимо решить совместно со службой продаж – это проверить преданность наемного войска. Любая компания, присутствующая на рынке, пользуется, как правило, не только собственной товаропроводящей сетью, но и включает в нее независимые компании – дилеров, ритейлеров и т.д. Если до слияния компании пользовалась товаропроводящей сетью, в которой присутствовали товары и первой и второй компании, то объединенной компании предстоит работать с сформированной товаропроводящей сетью. Если принято решение о перепозиционировании продуктов, то эту информацию необходимо донести до товаропроводящей сети, провести при необходимости специальные мероприятии (тренинги, семинары) для дилеров и розничных продавцов. Задача усложняется если до слияния продвижение осуществлялось через конкурирующие или монобрендовые сети. После объединения необходимость поддерживать обе сети отпадает и возникает задача объединить их в единое целое. Еще более сложная задача сделать выбор между двумя отдельными мультибрендовыми сетями, для каждой из которых продукты компаний не являлись ключевыми. В этой ситуации задача службы и маркетинга и службы продаж определить какая из двух сетей наилучшим образом соответствует новому продукту объединенной компании. В некоторых случаях оптимальным решением будет сохранить обе товаропроводящие сети. Если ни одна из них не занимает доминирующего положения на рынке, если они конкурируют на равных, то возможно присутствие в каждой из них продукта номер один и продукта номер два. Возможно и сохранение сложившейся до слияния ситуации, когда продукт номер один будет продвигаться через первую товаропроводящую сеть, а продукт номер два, соответственно через вторую. Однако в данном случае вряд ли можно рассчитывать на сокращение операционных издержек. В структуре товаропроводящей сети ЗИЛ мы используем мультибрендовую сеть, которая работает как с продуктами ЗИЛ, так и с продуктами других производителей. Начало реализации через товаропроводящую сеть продукции Рязанского автоагрегатного завода, бывшего до этого конкурентам холдинга ЗИЛ на рынке автокомпонентов, потребовало минимальных усилий с точки зрения реформирования товаропроводящей сети. Мы провели обучение, распространили знания по новым продуктам, скоординировали усилия по тем продуктам, которые предполагалось уничтожить (в частности таким продуктом стала старая неусиленная передняя балка автомобиля ЗИЛ 5301) и продолжаем бороться с контрафактом уже с учетом наличия в нашем ассортименте новых продуктов. Война окончена, но партизаны продолжали взрывать мосты и пускать под откос эшелоны… Очень типична для объединенной компании ситуация, когда люди, занимавшиеся в течение долгого времени собственным продуктом, вложившие в него душу, не приемлют новый продукт, который должен стать для них более приоритетным, чем прежний. Что делать в такой ситуации? Первым шагом должно стать обучение, внедрение организационных ценностей объединенной компании. Однако, если это не приносит ожидаемых результатов, единственно возможным решением будет расставание с такими сотрудниками. Терпеть саботаж сотрудников, которые вредят продвижению продуктов объеденной компании на рынке, нет ни ресурсов, ни времени, и директор по маркетингу не имеет на это никакого права. 19.12.2007 Источник: Репутация компании Читайте также:
|
|
|
|
 |
Archive.Officemart.ru - Архив OfficeMart.Ru за 2000-2005 г.г. (Канцелярские и офисные товары). © 2000 - 2024 OfficeMart.ru – проект маркетинговой группы "Текарт".
Веб-дизайн, разработка сайта, продвижение сайта - Текарт , по телефону (495) 790-75-91 или ICQ: . Политика в отношении обработки персональных данных |
|
|
|
