Статьи

Как PR помогает зацепить стратегического партнера

В последние годы для российского бизнеса все актуальнее становится PR, цель которого — обратить на компанию внимание стратегического инвестора или ключевого партнера, чтобы добиться наиболее выгодных условий сделки. В крупном бизнесе принято привлекать профес­сиональных консультантов. Владельцы и топ-менеджеры екатеринбургских компаний предпочитают выстраивать отношения с инвесторами и парт­нерами самостоятельно, используя свои PR-службы. Экс­перты Дискуссионного клуба «ДК» рассказали, как заставить инвесторов проникнуться доверием к компании, какие инструменты PR помогают этого добиться и сколько это стоит.

Для инвесторов доверие к компании важнее ее финансовых показателей

Главное отличие инвестиционного PR от обычного заключается в степени фокусировки воздействия на внешнюю окружающую среду компании, отмечает Игорь Бакалинский, директор компании «PR-парк». Первый сродни B2B, а второй — B2C. По сути, речь идет о деловой репутации компании в отношении с ключевыми B2B-партнерами — поставщиками, дилерами, стратегическими инвесторами и т. д., с которыми ей необходимо сотрудничать для полноценного и эффективного ведения бизнеса. Например, для кредитного учреждения инвесторами выступают и клиенты, которые приносят деньги в банк, и мажоритарный акционер, который увеличивает уставный капитал и дает средства для развития. Владимир Пухов, председатель правления СКБ-банка, рассказал, как, проводя шоковые для банковского рынка рекламные акции, они не только увеличили клиентскую базу, но и привлекли к себе внимание стратегического партнера — ЕБРР, который стал новым акционером кредитной организации. «С 2005 г. мы начали серьезно инвестировать в рекламные и PR-кампании. Тогда цель, конечно, была одна — привлечь поток клиентов, сделать банк узнаваемым. И мы запустили рекламную концепцию «Вклады и кредиты — круговорот капусты». Мы осознавали, что многих шокируем: были те, кто в рекламном сообществе восприняли этот шаг негативно. Но мы не переходили границы допустимого — об этом свидетельствовали наши замеры реакции потенциальных клиентов. В результате название банка стало брендом, а количество клиентов значительно выросло», — подытожил г-н Пухов. Модератор Дискуссионного клуба Дмитрий Реш, партнер медиаконсалтинговой компании Resch & Anderson, поспешил разграничить инструменты рекламы и PR, которые использовал банк, добиваясь своей цели: «Десять лет назад один мой знакомый московский копирайтер вывел ключевое отличие рекламы от PR. Реклама — это специфически одетая, яркая, вызывающая девица, которая стоит в одно и то же время на одном и том же месте и кричит: «Купи меня!» А PR — это скромная, незаметная, прекрасная девушка, которую редко где встретишь, но, когда встречаешь, почему-то к ней привязываешься и только слышишь шепот в голове: «Люби меня». Рекламой мы доказываем, что наши услуги, например, лучше, а чем лучше — непонятно. А с помощью PR мы можем объяснить, почему мы эксперты в своем деле». «Помимо яркой рекламы мы использовали ресурсы своей PR-службы для проведения семинаров по повышению финансовой грамотности населения, через PR-службу даем много новостных поводов, и они активно используются в СМИ, — уточнил Владимир Пухов. — Сверхзадачей для нас было проникнуть в головы людей. Мы считаем, что клиент принимает решение обратиться в тот или иной банк на подсознательном уровне. Если он приходит к нам, я отношу это к результатам PR-воздействия».

Привлекать нового крупного акционера, в отличие от частных клиентов, СКБ-банк изначально не планировал. И в этом, как убежден г-н Пухов, заключается важное правило работы с потенциальными ключевыми партнерами. По сути, банк занимал идеальную стратегическую позицию — когда инвестор вышел на компанию сам и сделал ей предложение. «Заполучить инвестора или стратегического партнера, активно призывая к сотрудничеству, скорее всего, не получится. Это как показывать свою сексуальную озабоченность понравившейся девушке. Мы не ставили себе цель получить инвестора благодаря рекламной «капустной» кампании. Но в результате действенной рекламы и PR ЕБРР стал рассматривать нас как банк, в капитал которого он захотел зайти. Развитие событий еще раз подтвердило принцип, которого я всегда придерживаюсь: чтобы попасть в определенную точку, не обязательно туда смотреть, — отметил Владимир Пухов. — Сейчас, когда уже идет процесс вхождения ЕБРР в наш капитал, мы активно пиарим это мероприятие и в дальнейшем в нашей рекламной кампании будем акцентировать этот факт».

Дмитрий Кечкин, региональный директор Mr. Doors, словно бы в подтверждение принципа, выдвинутого г-ном Пуховым, рассказал историю о том, как его компания, открывая магазины в Европе, смогла привлечь к сотрудничеству новых дилеров из российской глубинки. «Нашему бизнесу десять лет. Мы изготавливаем мебель по индивидуальным проектам. Компания развивалась по франчайзинговой схеме, создала разветвленную дилерскую сеть. И все вроде бы было хорошо. Но тут пришел новый генеральный директор в Москве — с опытом работы в «Арбат Престиже» и «СОЮЗ Контракте». Он сразу констатировал: у компании нет четкого позиционирования и грамотного PR. И начал открывать магазины в Европе — Германии, Голландии, Англии. Затем купили итальянский бренд — мебельной фабрики. Эти мероприятия подчеркивали нашу репутацию — самого дорогого российского производителя мебели. В результате к нам стали приходить только наши целевые клиенты, увеличился средний чек, мы выросли по продажам на 70%. Но главное, к нам вновь стали обращаться за дилерством небольшие региональные компании, чего не было уже давно», — добавил г-н Кечкин. Примеры Mr. Doors и СКБ-банка наглядно демонстрируют ключевой принцип, который помогает зацепить стратегического партнера: преж­де чем говорить о качестве своей работы, обеспечь это качество, а если ты добился хороших результатов и в тебя поверили, то ты не можешь об этом не говорить, подытожил Станислав Данильченко, директор по маркетингу логистической компании «Кинетика».

Важность проактивной позиции подчеркнул г-н Реш, по словам которого, инвесторы и партнеры помимо финансовых и экономических показателей интересуются и внеценовыми конкурентными преимуществами компании: «Всегда существует бэкграунд предполагаемой сделки, а значит, и история, и репутация компании. Репутация же никогда не формируется сама по себе. Если компания не создает ее самостоятельно, то это делают за нее другие участники рынка, а это могут быть конкуренты, недовольные клиенты или обиженные чиновники». Положительную деловую репутацию в отличие, например, от финансовых показателей компании нельзя оцифровать. Однако именно доверие нередко влияет на принятие решения о вложении денег в тот или иной проект, на решение о долгосрочном сотрудничест­ве с компанией. Важность этого фактора участникам Дискуссионного клуба наглядно продемонстрировал Борис Дьяконов, председатель совета директоров Банка24.ру: «Случай из области потребительского кредитования. Приходит в банк «человек в пиджачке», культурный, приносит справку о заработной плате, работает ювелиром. Его пробили через скоринговую систему, криминала нет. Всем формальным требованиям соответствует идеально. Начинают оформлять кредит, и в самый последний момент, когда надо подписывать документы, обнаруживается, что одной кисти у него нет. Для ювелира ситуация настораживающая, согласитесь. Если ты однорукий ювелир, то покажи — как?! Кредит тогда этому человеку так не дали». Подобные ситуации могут произойти и с компаниями, которые готовятся привлечь инвестора или партнера: малейшее несоответствие реального положения дел декларируемому сведет все усилия на нет, заявил г-н Дьяконов. Любой фирме, привлекающей партнеров и тем самым расширяющей свой бизнес, необходимо побеспокоиться заранее о том, чтобы иметь добрую репутацию в прошлом, стабильное развитие бизнеса в настоящем и адекватные цели в будущем, заключил банкир.

PR-мероприятия определяются целями компании

Привлечение партнеров и инвесторов начинается с определения направления действий: какие компании интересны, под какие проекты их будут привлекать, что их может заинтересовать и побудить к работе, по каким причинам проект может не состояться и т. д. Второй этап — выявление ключевых факторов успеха возможного проекта, преимущества фирмы, конкретного человека, личность которого будет продвигаться через PR-кампании. Игорь Черноголов, президент ГК «Пенетрон», поделился с участниками и гостями Дискуссионного клуба опытом привлечения к сотрудничеству региональных предпринимателей, когда за три-четыре года группа компаний приобрела около 200 дилеров в странах СНГ и в России, которые обеспечили трехкратное увеличение прибыли. «Во-первых, мы создали и культивировали легенду о нашей компании. Причем это делали мы, а не американцы, которые основали бизнес. Мы стали рассказывать историю о том, что эта технология по­явилась около 50 лет назад, она обладает уникальными характеристиками, которых нет ни у какой другой технологии, и получила мировое признание и т. д. Мы рассчитывали на стереотипное мышление: чем дольше на рынке товар, тем больше ему доверяют. По правде говоря, технологии всего 20 лет, и, конечно, когда мы стали ею заниматься, она была недостаточно известна на рынке», — признался г-н Черноголов. «Легенда — это хорошо, вранье — плохо, — не смог сдержаться Борис Дьяконов. — Когда в PR-кампании все больше желаемое выдается за действительное — это зона риска и для инвестора. И мне неважно, в чем компания соврала — в легенде или цифрах. Если есть склонность к преувеличению, это красный флаг». «Да, тогда мы взяли курс на опережение своих же собственных планов, — пояснил Игорь Черноголов. — Но это была выигрышная позиция. Нам поверили, и в итоге мы действительно раскрутили наш бизнес до мирового масштаба — сейчас мы начинаем бороться с американцами за право дилерства в разных странах. В Европе, например, мы продаем наш продукт в два раза дороже, чем раньше там продавали американцы».

Целью второго этапа продвижения торговой марки «Пенетрон» было закрепить растущую известность на рынке и авторитет в профессиональной среде. ГК учредила саморегулируемую организацию по проникающей гидроизоляции. «Мы обратились с открытым письмом к конкурентам, предложили совместно выработать правила работы на рынке, стали создавать техрегламенты, госстандарты и т. д. Изначально организацию возглавлял я. Затем появилась возможность избирать президента СРО из других компаний-участ­ников», — рассказывал г-н Черноголов. Третий этап — продвижение ГК «Пенетрон» своей технологии на государственном уровне. «Мы разработали программу «Сухой подвал» и пролоббировали ее включение в нацпроект по ремонту жилья. Заходили через администрацию Петербурга, потому что там проблема сухих подвалов стоит наиболее остро. Мне удалось добиться личной встречи с петербургским губернатором Валентиной Матвиенко. Наши усилия были результативными. Только Свердловская область в ближайшие годы должна получить 8 млрд руб. на реформу ЖКХ. Мы сядем на госзаказ, и я рассчитываю, что объем бизнеса вырастет еще в три раза», — подчеркнул Игорь Черноголов.

Цели PR-кампании, часто вполне прозрачные, как правило, маскируют средства, которыми пользуются пиарщики. Эксперты Дискуссионного клуба уточнили, что большой результат складывается из повседневной, рутинной работы PR-службы. Текущая работа только тогда может быть эффективной, когда генеральная цель раскладывается на несколько промежуточных и под каждую из них разрабатываются PR-мероприятия. Чтобы максимально охватить вниманием всех потенциальных партнеров и клиентов компании, необходимо соблюдать два условия: набирать в пресс-службу только бывших журналистов и закреплять за каждым из них самостоятельное направление информационной политики — поделилась опытом Наталья Фадеева, руководитель службы рекламы и PR ОАО «Уральские авиалинии». «У нас есть четко выстроенная система возможных информационных поводов, генерируемых авиакомпанией, например: тарифная политика, география полетов, самолетный парк, сервис, благотворительность, персонал, финансово-экономическая деятельность. За каждой из этих тем закреплен конкретный сотрудник пресс-службы. Его задача — обеспечить определенное количество условно-положительных выходов материалов в СМИ в рамках своей темы», — пояснила г-жа Фадеева. PR-служба не должна терять из поля зрения генеральной цели — формировать такую репутацию компании, которая в наи­большей степени соответствует стратегическим целям. Поскольку репутация — это живой, дышащий организм, чутко откликающийся на то, что происходит в мире, ее невозможно создать раз и навсегда — приходится постоянно корректировать. «В начале каждого месяца мы оцениваем информационную картину предыдущего месяца и смотрим, что нам нужно доработать. Например, многие СМИ писали о подорожании билетов и авиатоплива, значит, нам надо больше распространять информации о наших маркетинговых акциях или объяснить, почему билеты дорогие. Или у нас было много задержек рейсов, значит, мы резко увеличиваем выходы публикаций о нашей политике безопас­ности, о том, какие новые договоры о перелетах мы заключили», — рассказала Наталья Фадеева.

Компании учатся оценивать эффективность вложений в PR

Эксперты Дискуссионного клуба сформулировали главную проблему, занимающую их здесь и сейчас: можно ли в прин­ципе оценить эффективность затрат на PR? Мнения разделились: кто-то настаивал на том, что попытки оценки — бесполезное занятие, а кто-то защищал позицию, что результаты от вложений в PR должны быть измеримы в количественных и качественных показателях. Первую точку зрения отстаивал Владимир Пухов: «Я не меряю эффективность конкретных PR-акций. Это просто бессмысленно. Например, мы проводили акцию «Метание капусты» во время празднования Дня города. Я сам съездил и посмотрел в парке культуры на это действо. Я увидел своими глазами, что народ заинтересовался моей акцией. И мне неважно, сколько после этого ко мне пришло клиентов». По убеждению г-на Пухова, единственным показателем того, эффективен PR или нет, был рост стоимости бизнеса. «За 2007 г. бизнес банка увеличился в два раза, притом что я потратил на PR меньше, чем мои конкуренты. Меня этот показатель устраивает. Я не занимаюсь ерундой, не выделяю бюджет и не нанимаю людей, чтобы они считали, насколько эффективно прошло то или иное мероприятие», — безапелляционно заявил он.

С ним согласился г-н Черноголов: «Мы принимаем решения о вложении в ту или иную PR-акцию интуитивно. И если у нас возникают сомнения, что PR не сработал, значит, он не сработал. Например, мы долгое время рекламировались в журналах, толку было мало. Тогда мы придумали такой ход: партнеры-американцы подарили нам желтый Hummer, на котором красовалось название «Пенетрон». Машина стоит около $50 тыс., на эти деньги город можно было бы завалить рекламой нашего продукта, и при этом у нас не было бы гарантии, что она сработает. Мы поступили по-другому: топ-менеджеры, и я в том числе, ездили на желтом внедорожнике по городу. Через три дня мне отзвонились все знакомые и друзья. Как PR-инструмент Hummer, на мой взгляд, сработал шикарно. Хотя, по секрету, американцы нам его не дарили, это тоже была наша легенда, но мы хорошо пропиарились, и нам поверили».

Дмитрий Реш настаивал на том, что, даже если компания не просчитывает на берегу эффективность расходов на ту или иную акцию, она должна руководствоваться четкими критериями в достижении целей, чтобы понимать, правильно она действует или нет. «Оценить PR-проект помогает точно поставленная цель, соответствующая маркетинговому плану, гарантия охвата целевой аудитории, готовность долговременной работы над проектом, наличие ресурсов и возможность развития проекта», — сформулировал правила контроля PR-деятельности г-н Реш. Г-жа Фадеева призналась, что в «Уральских авиалиниях» цели прописываются адресно буквально для каждого PR-мероприятия и обязательно согласовываются с генеральным директором компании. «Потом мы подсчитываем количество сюжетов, удовлетворяющих этой цели и вышедших на бесплатной основе. В итоге наша задача — добиться того, чтобы количест­во условно-положительных сюжетов в четыре-пять раз превышало количество условно-отрицательных. Такая формула связана с человеческой психологией: об отрицательных событиях читатель расскажет двенадцати друзьям, о положительных — только трем», — поделилась Наталья Фадеева.

Резюме дискуссии подвел г-н Дьяконов: «Мы тоже, с одной стороны, стараемся просчитать, насколько эффективно вложили деньги в PR и рекламу. Условно говоря, берем всех новых клиентов, пришедших за месяц в банк, и делим на бюджет. Но при этом получается колоссальная погрешность. В искусстве public relations ключевое слово — «отношения». Поэтому разрабатывать четкий план в этой сфере деятельности — все равно что планировать семейные отношения. Например, стратегический план на пятилетку такой: мне нужно выйти на три поцелуя и две ласковых эсэмэски в день. А эффективность как оценивать — потратил столько-то, на развод жена не подала, значит, пиар эффективен? Можно на практике оценивать эффективность расходования PR-бюджета, я даже уверен, что люди об этом толстые книжки пишут. Но лично мне кажется, что оценивать расходы на PR — это то же самое, как оценивать расходы на цветы любимой женщине». По мнению Бориса Дьяконова, тратить нужно столько, сколько не жалко, или отказываться от планов покорять женщину.

Шесть ошибок, которые совершают компании, привлекая инвестора

1. Инвесторам необходимо достаточно много времени для принятия решения — обычно от года до трех лет. Компании же не дают инвесторам времени и начинают давить на них до нужного срока.
   
2. Инвестиции в первую очередь выделяются под личность представителя компании — человека, который должен много и всесторонне контактировать с инвестором. Компании, привлекающие инвестиции, обычно пытаются завести в процесс большое количество разных людей.
   
3. Незнание и нежелание разобраться в менталитете и особенностях личности инвестора.
   
4. Большинство инвесторов проверяют будущих партнеров на скромных пробных проектах. Компании, привлекающие инвестиции, часто не уверены в продолжении партнерства и стараются выжать максимум прибыли из того, что есть, не задумываясь о будущих перспективах и возможностях.
   
5. Размытость, неясность условий. В результате инвестор думает, что получится одно, а компания, оказывается, имела в виду другое.
   
6. Несоблюдение самих договоренностей и сроков их выполнения.

1. Определиться с направлением своих действий: какие инвесторы интересны, под какие проекты их будут привлекать, что их может заинтересовать и побудить к работе, по каким причинам проект может не состояться и т. д.
   
2. Выявить ключевые факторы успеха возможного проекта, ключевые преимущества компании, конкретного человека в компании, на основе которых будет строиться PR-кампания.
   
3. Определить ключевые факторы привлекательности и основные проблемы территории, на которой будут использоваться привлекаемые инвестиции.
   
4. Назвать ключевых должностных лиц территории, способных рекомендовать компанию инвесторам, и сформировать договоренности с ними.
   
5. Выбрать рекламные носители и общие PR-мероприятия, через которые компания будет доносить информацию.
   
6. Назначить контактных лиц компании, которые будут участвовать в PR-акциях, рекламе и переговорах с инвесторами.
   
7. Составить перечень инвесторов — фирм и должностных лиц этих компаний, на которых будут направлены конкретные мероприятия и до которых обязательно должна дойти информация.
   
8. Провести запланированные меро­приятия.