Статьи

Не думайте о секондменте свысока

Российский рынок T&D оперативно впитывает идеи и методы обучения и развития персонала, которые активно используют в своей практике зарубежные коллеги.

Представление о текущей или будущей работе сотрудников можно сделать более емким при помощи реального погружения в работу, хотя бы на некоторое время. Кроме этого, временная смена работы и перемена обстановки помогут сотруднику изменить свое отношение к работе, развенчать некоторые иллюзии относительно какой-либо должности, развить некотореы навыки. В данном случае мы имеем в виду такой способ обучения и развития персонала, как secondment.

На западе существуют четко описанная методология использования каждого вида обучения персонала. Для каждого метода существует своё название, в котором содержится четкое определение принципа обучения, например: budding, shadowing, couching. Несмотря на то, что многие из них активно используют в России, иностранное название не всегда легко адаптировать к восприятию российского специалиста.

Что касается понятия secondment в России, то чаще всего оно интерпретируется общим словом стажировка, но это не совсем верное определение, оно не передает всей сути метода. Так что же такое secondment/секондмент? Командировка? Стажировка? Практика? Временный перевод на другую работу? Оказывается — всего понемногу.

Раньше термин секондмент использовался в дипломатических отношениях для обозначения процесса «одалживания» кадров на время в государствах, входящих в состав какой-либо организации. Например, такая практика существует в ООН, где работают специалисты, «одолженные» на какое-то время у государств-участников этой организации.

Применительно к сфере T&D, термин «секондмент» (англ. — командирование) изначально обозначал временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации — внутренний секондмент. Однако, в последнее время, данный метод используется более широко, включая в себя не только временное перемещение сотрудника в другое подразделение организации, но также и прохождение стажировки в совершенно другой компании — внешний секондмент.

Сотрудники могут командироваться в различные организации, будь то крупные коммерческие предприятия, государственные учреждения, школы или благотворительные учреждения. Организации извлекают пользу, как из внутреннего, так и из внешнего командирования сотрудника. Как правило, данные командирования сотрудников оплачиваются и требуют официального разрешения, рассчитаны на полный рабочий день и длятся порой до 12 месяцев.

Секондмент всё больше признается, как эффективное средство в развитии персонала. В организациях, где структура управления плоская, и возможности для продвижения внутри отдела по линии управленческих позиций ограничены, секондмент считается весьма эффективным средством обучения и развития персонала и входит в программу по управлению талантами.

Согласно данным опроса CIPD на тему «Управление карьерой сотрудников», секондмент считается одним из десяти самых распространенных методов обучения персонала, которые используются в практике управления карьерой. 67% респондентов считают этот метод «эффективным» или «очень эффективным». Похожая ситуация наблюдается и в последнем прогнозе CIPD/DDI по лидерству: 63% респондентов считают внешний секондмент очень эффективным методом для развития руководителей/лидеров.


А что можно сказать про секондмент в России?

Ранее Trainings.ru посвящал статьи секондменту. На тот момент (март, 2005 год) этот вид обучения не так успешно использовался в компаниях, и его относили к разновидности ротации персонала или просто к стажировкам. Произошли ли изменения с тех пор, когда Trainings.ru последний раз освещал тему секондмента, и с чем они связаны, мы решили узнать у экспертов, специалистов по обучению и развитию.

Например, Андрей Жарко, тренинг-менеджер по искусству продаж компании «Евросеть» считает: «В современных условиях ведения бизнеса система обучения сотрудников в компаниях требует качественно нового подхода в достижении поставленной цели. Учебные центры, коучинг и наставничество показали свою эффективность, и теперь любая более-менее серьезная компания отдает учебному процессу должное внимание. Однако, как не существует универсального лекарства, так и не существует универсальных способов формирования сотрудника под стандарт компании. Именно поэтому интерес к секондменту в настоящее время особенно велик. Порой кажется, что секондмент стал новой палочкой-выручалочкой, с помощью которой можно решить все проблемы. Чтобы избежать подобных иллюзий, необходимо рассматривать секондмент в двух плоскостях: как внешний, так и внутренний процесс».

На каких этапах рабочей деятельности целесообразнее всего использовать внешний и внутренний секондмент Директор Корпоративного Университета ВБД Яна Шунаева высказывает своё мнение: «В компании Вимм-Билль-Данн для целевой подготовки руководителей, а в отдельных случаях и специалистов, давно практикуется такая форма обучения. Мы эту форму обучения называем стажировками — внутренними (на предприятиях компании) и внешними (как правило, на западных предприятиях, лидерах отрасли). Стажировки проводятся, во-первых, при подготовке к переходу на следующую ступеньку, во-вторых, когда руководителю важно познакомиться с лучшими практиками компании, увидеть предприятие, компанию как бизнес-систему (а не только изнутри своего функционального направления). И, в-третьих, на старте нового проекта, когда менеджерам нужно увидеть, каким образом был реализован аналогичный проект в другой компании. Таким образом, может осуществляться подготовка к самым разным проектам — к запуску новой технологической линии (переходу на новую упаковку), внедрению системы управления эффективностью, с централизацией тех или иных функций.

И в том и в другом случае мы готовим подробную (как правило, почасовую) программу стажировки, список конкретных вопросов, на которые нужно получить ответы в процессе стажировки, и структуру будущего отчета».

Внутренний секондмент в качестве краткосрочного назначения может быть весьма полезен для того, чтобы реализовать тот или иной проект. Сотрудник получает выгоду путем получения колоссального опыта и приобретения новых навыков, не меняя места работы и без отрыва от производства.

Андрей Жарко считает: «Внутренний секондмент представляет собой более интересный вариант для нашей компании. Во-первых, сотрудник вникает в работу других подразделений, что естественно помогает ему при последующем взаимодействии. Во-вторых, исчезает ощущение, что „моя работа — самая главная“ и ориентация идет не самоутверждение в компании, а на достижение цели.

Например, в нашем филиале тренеры в обязательном порядке демонстрируют мастер-класс на торговых точках, что позволяет проникнуться проблемами розницы, спецификой продажи высокотехнологичных товаров, индивидуальными характеристиками наших покупателей. Полученный опыт тесно переплетается с теми знаниями, которые тренеры дают стажерам, и тренинг выстраивается исходя из реалий работы, а не на основе западной практики, почерпанной из различных информационных источников. Внутренний секондмент показал свою работоспособность и эффективность, поэтому с успехом применяется в нашем филиале».

Такой принцип организации секондмента выбирают для себя многие компании, например, директор департамента управления персоналом Макиз-Фарма, Васильева Ирина Васильевна, приводит пример схему проведения данного метода обучения в своей компании:

«У нашей компании есть богатый опыт по использованию метода секондмента среди работников производства и качества. Это связано с тем, что у нас существует две производственные площадки в Москве и в Рязанской области. Как правило, мы организовываем стажировку специалистов Скопинфарма на производстве Макиз-Фарма, с целью совершенствования технологического и производственного процессов. Также стажировки входят в план работы с резервом, как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Работник, обучающийся во время стажировок в различных подразделениях компании, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач».

Директор Корпоративного Университета ВБД Яна Шунаева рассказывает, как проводит внутренний секондмент компания «Вимм-Биль-Данн»: «При подготовке внутренней стажировки мы заранее договариваемся с „принимающей стороной“, кто и когда будет работать со стажером. Важно, чтобы люди могли подготовиться к встрече и не отрывались надолго от рабочего процесса. „Стажерам“ предоставляется возможность познакомиться с работой всех функциональных направлений, принять участие в совещаниях, сравнить ключевые показатели, увидеть, как решаются типовые проблемы. И конечно, рассказать о своем предприятии (это важный момент обмена опытом).

По завершении стажировки каждый стажер готовит Отчет, где отражает самые ценные моменты, интересные решения, которые можно применять и на других площадках.

С моей точки зрения, этот метод обучения весьма эффективен при соблюдении трех условий: 1) тщательный отбор будущих стажеров, 2) стажировка решает конкретные и актуальные задачи и 3) она тщательно подготовлена, спланирована и завершается письменным Отчетом.

Если эти условия соблюдаются, то мы достигаем ожидаемого результата почти наверняка. Практически все наши менеджеры, прошедшие через внутренние стажировки сделали следующий свой шаг в своей карьере внутри компании. Знакомство с опытом преобразований (централизации, сокращения затрат, внедрения системы управления эффективности), которым поделились западные предприятия (Nestle, Humana), помогло руководителям увидеть варианты возможных решений для типовых задач, с которыми сталкиваются любые производственные предприятия».

Такую точку зрения разделяет руководитель корпоративного университета, компании «Азимут Сеть Отелей» Оксана Гаевская:

«В своей компании мы достаточно активно используем внутренний секондмент. Наши сотрудники проходят стажировку в других подразделениях и службах отеля. Например, руководитель службы по работе с персоналом проходит стажировку в службах Приема и Размещения Гостей, в службе Питания и Напитков и так далее. Это позволяет человеку посмотреть на работу сотрудников и службу изнутри. Понять, как строиться деятельность сотрудника в службе, почувствовать специфику деятельности, какие существуют проблемы, сложности. Такие стажировки помогают в дальнейшем HR-менеджеру понять, на какие именно моменты важно обратить внимание при подборе сотрудников, что важно учесть при организации обучения сотрудников той или иной службы, и так далее. Но самое главное, что именно такой подход позволяет разным службам и разным сотрудникам служб понимать друг друга лучше, взаимодействовать друг с другом лучше, поскольку люди понимают, о чем говорят и почему это важно для определенного сотрудника».

Плюсы при использовании внутреннего секондмента очевидны, считает директор программ по управлению талантами Академии Делойт Ирина Мазур: «Секондмент как метод обучения сотрудников организации очень популярен в международных компаниях, имеющих офисы в разных регионах. Категории участников могут варьироваться от молодых до очень опытных ключевых фигур компании, что обусловлено теми целями и задачами, которые стоят перед организацией.

Выгоды использования этого метода также многогранны:

— Адаптация новичков

— Более глубокое понимание диверсифицированного бизнеса

— Получение информации о реалиях компании „с полей“, особенно при внедрении процессного подхода к ведению бизнеса

— Ротация кадрового актива

— Открытие новых проектов, „заточенных“ под „секондиста“, при условии, что это ключевая фигура».

Если внутренний секондмент, как ротация персонала внутри компании не пугает многих руководителей, то внешнее распределение своего сотрудника в чужую компанию или временный прием сотрудника другой компании у себя вызывает недоверие. Мало того, что условия жесткой конкуренции вынуждают быть осторожными и скептично настроенными к любым нововведениям, то и сам трудовой кодекс не дает возможности оформить внешний секондмент документально и, соответственно, хоть каким-то образом обезопасить интересы своей компании.

В частности, Дмитрий Шлянчак, экс-директор учебного центра сети универсамов Патерсон относится к секондменту скептически: «Секондмент — термин не только сложно произносимый, но и сложно сочетаемый с актуальными бизнес задачами в стране. Рынок находится в стадии масштабного роста. Конкуренция, возможно не везде и не во всем, вступила в стадию открытого противоборства, но это время — не за горами. О каком долговременном обмене знаниями идет речь? Кто видит в этом явлении сейчас хоть какую либо альтернативу корпоративному тренингу и иным формам обучения? Те, кто знает российский бизнес изнутри, а не по толстенному учебнику „оттуда“, скажут, что это — абсурдная затея. Причем, по многим параметрам. Например, по надуманным соображениям безопасности и защиты „интеллектуальной собственности“, которая на самом деле, тоннами изымается из результатов „тайных исследований“, продаваемых на сторону по принципу „только заказчику не говори“. Или „качается " с форумов корпоративных болтунов, запросто отдающих в сеть свои и не свои знания. Причиной нераспространения сейчас данной практики может быть и банальный страх компаний получить в лице откомандированного — очередного невозвращенца. Распознавшего "там“, а не у себя большую „сладость“ корпоративного соцпакета».

«Многие подобные обоснования надуманы, — продолжает Дмитрий Шлянчак, — тем не менее, представьте себе работу сотрудника из компании — прямого конкурента в своем, а не абстрактном подразделении. Будет у вас желание отдавать все, что вы внедрили для конкурентного преимущества своего бизнеса? Вряд ли. А если нечего показывать, и за красивыми фразами о прогрессивных технологиях и креативных решениях — пустота, и откомандированный раскроет тайну строительства воздушных замков. Нет уж!
Впрочем, если в деятельности эффективных компаний, применяющих взаимный секондмент, нет явной конкуренции и конфликта интересов, можно попробовать. Но боязно. А это уже из области психологии и известного принципа «как бы чего не вышло».

Несмотря на возможные сложности при проведении внешнего секондмента, многие компании с гибкой организационной системой видят огромные преимущества при его использовании, особенно при грамотной его организации. Выигрывают все три стороны.

Например, стажирующийся сотрудник кроме возможностей личного развития, получения ценного опыта работы в различных проектах, получает возможность проявить себя. В то же время руководитель стажирующегося сотрудника получает не только своего работника с усовершенствованными навыками, а также возможность обменяться опытом, расширить сеть контактов, а также создать себе репутацию хорошего работодателя и повысить свой авторитет, кроме того, стимулировать моральный настрой и мотивацию сотрудников в целом.

Принимающая сторона кроме сотрудника, которому можно поручить любую работу, получает перспективу для внешней стажировки своих сотрудников.

Но всё-таки, в российских компаниях внешний секондмент не очень часто практикуется в силу различных причин. «Внешний секондмент используется довольно редко, вследствие определенной информационной закрытости российских компаний», — поясняет Ирина Мазур.

Андрей Жарко отмечает, что «внешний секондмент эффективен в организациях, не связанных с жесткой конкуренцией (например, промышленность), где можно позволить себе отправить на стажировку к заказчикам или партнерам».

В качестве примера можно привести промышленную компанию Whate&Case, которая на своем сайте подготовила и разместила новостной бюллетень, он содержит информацию о стажировках в промышленных компаниях. Данный материал подготовлен московским офисом White&Case для своих клиентов и коллег, которые работают на территории России и СНГ в нефтегазовой отрасли. Документ включает в себя основные аспекты юридических вопросов, касающиеся нефтегазовой промышленности на территории России и СНГ, в том числе информацию об организации секондмента сотрудника своей компании в иностранном представительстве и наоборот. Подробно приводятся все необходимые документы, правила их оформления, суммы налогов и пошлин при приеме на работу иностранных граждан в свою компанию и при отправке своих сотрудников за границу.

Кроме того, при внешнем секондменте крайне важно, чтобы все стороны, участвующие в данном проекте понимали свои зоны ответственности и имели четкое представление о своих обязанностях, ожидаемых результатах, отчетностях и целях стажировки. Только в этом случае все три стороны — принимающая организация, сотрудник, направленный на стажировку, отдающая сторона выигрывают от внешнего секондмента.


Есть ли будущее у секондмента в России?

Как показывает практика, всё больше компаний начинают использовать секондмент. Несмотря на все сложности при оформлении внешнего секондмента и информационную закрытость, присущую многим российским компаниям, этот метод имеет огромные плюсы при продуманном подходе, а также на различных этапах деятельности компании.

Андрей Жарко: «При выборе типа секондмента (внутренний или внешний), необходимо четко представлять специфику своей компании, возможности затрат времени, а также ожидаемый результат. Внутренний секондмент эффективен в торговых организациях, а также в структурах, где существует тесное взаимодействие отделов. Внешний секондмент будет полезен компании, которой необходимы новые идеи, нестандартные решения, при этом есть возможность потратить время и не боятся рисков, связанных с текучкой кадров.

В любом случае, не стоит рассматривать секондмент как приглашение „варягов на княжение“. Хотя, когда-то это дало свой результат...»

Ирина Мазур: «Конечно, трудно давать прогнозы, но тенденции подтверждают то, что будущее у секондмента в России есть, и оно напрямую связано с развитием крупных корпораций».

Читайте также:

• Виды тренингов
• Стиль поведения: Манипуляция? Агрессия? Ассертивность?
• Тренинги, что это такое?