 |
|
Статьи
Эффективное управление знаниями
Управление знаниями. Управление инновациями. Экономика знаний. Эти термины последнее время можно все чаще и чаще встретить как в выступлениях руководства страны, так и на страницах книг и периодических изданий. Почему нужно управлять знаниями? Разве недостаточно управлять людьми? К чему относится инновационное развитие — к технологиям или продукции? Кто и как определяет критерии инновационности? Об этих аспектах развития современного бизнеса рассказывается в статье.
Термин «управление знаниями» впервые прозвучал в 1986 г. в выступлении Карла Вига на конференции ООН. Первое время под управлением знаниями понималась группа IT-решений, которые способствовали сохранению, структурированию, анализу, поиску отчетов, аналитических записок и прочих документов, содержащих описание некоего успешного опыта в отрасли или самой компании.
До 2000—2002 гг. доминировал как раз такой подход, а затем выяснилось, что большинство руководителей компаний, где «управляли знаниями» (а таких в то время было около 60%), были разочарованы полученными результатами. По понятным причинам это привело к определенному спаду в развитии систем управления знаниями. К тому времени было установлено, что между управлением информацией и управлением знаниями есть существенная разница.
Известный специалист в области управления знаниями Мария Мариничева дает такие определения:
«Информация — структурированный поток данных в контексте.
Знания — совокупность профессиональных навыков, умений, способностей, жизненного опыта и мудрости, деловых и личных контактов, которые используются людьми для достижения целей. Знания имеют индивидуальную ценность — с их помощью можно получить результат».
С тех пор наступила эпоха «практического управления знаниями», когда в центре внимания оказывается человек — создатель и носитель знания. Соответственно, организации начали придавать особое значение вопросам коммуникации, взаимодействия людей и обмена знаниями между ними. Разумное сочетание технологического (на базе IT-решений) и персонифицированного (работа с человеком как основным носителем знаний) подходов к созданию системы управления знаниями (СУЗ) на предприятии может дать оптимальный эффект.
В подкомитете по корпоративному управлению и менеджменту комитета по промышленному развитию ТПП РФ обратили серьезное внимание на вопросы, связанные с применением систем управления знаниями на промышленных предприятиях, в 2007 г. Связано это было с теми проблемами, которые обнаруживались при реализации совместных программ с нашими партнерами и коллегами в рамках плановой работы подкомитета.
Дело в том, что парадигма управления знаниями давно уже вошла в инструментарий, который применяется в развитых странах как механизм инновационного развития. А нам регулярно приходилось сталкиваться с тем, что руководство серьезных предприятий имеет самое абстрактное понятие об управлении знаниями, в лучшем случае предполагая, что под ним подразумевается обеспечение предприятия наиболее современными и эффективными IT-решениями. Более того, выяснялось, что очень многие бизнес-консультанты имеют примерно такое же представление о СУЗ.
А теперь немного статистики.
Факт первый. Объем знаний на нашей планете удваивается каждые пять лет.
Факт второй. В ведущих компаниях стоимость нематериальных активов до- ходит до 80%.
Факт третий. Темпы развития ресурсов знаний в управлении индустрией в развитых странах таковы, что начинает казаться небезосновательным следующее мнение экспертов: страны, не вошедшие в течение ближайших 5—10 лет в постиндустриальный этап развития, рискуют навсегда остаться в индустриальной эпохе.
Времени мы зря не теряли. Кон такти ровали с коллегами и партнерами, консультантами и бизнес-тренерами, с менеджерами и психологами, со специализированными кафедрами серьезных вузов и профессионалами в области HR-технологий. При этом сосредоточились на персонифицированном подходе к работам в области СУЗ. И это логично. В технологическом направлении достаточно эффективных и современных методов. А работа со знаниевым капиталом, с людьми как создателями и носителями знаний представлялась нам актуальной не только потому, что была близка к основным направлениям деятельности нашего подкомитета, но и потому, что существующие HR-методы ни по форме, ни по содержанию не соответствуют требованиям, которые предъявляются со стороны СУЗ в свете современных концепций корпоративного управления и стратегий развития менеджмент-технологий.
Выводы, к которым мы пришли, проанализировав немалый объем информации, достаточно интересны. Речь идет о том, что кроме корпоративных знаний, которые в основном могут быть оценены и структурированы в виде нематериальных активов, большое значение имеют личные знания менеджеров и сотрудников предприятий. Личные знания существуют в двух формах — явной и скрытой. Явное знание можно описать и задокументировать. Скрытое в некоторых случаях можно выразить словами, но формализовать нельзя. Как описать мудрость и опыт, интуицию и предвидение? По разным оценкам скрытых знаний на любом предприятии в 4—5 раз больше, чем явных. Поэтому понятно, почему, когда предприятие покидает пара топ-менеджеров или суперпрофессионалов, это уже оказывает существенное влияние на его рыночную стоимость. Вот вам и прямая взаимосвязь с проблемами корпоративного управления!
Отсюда и то значение, которое приобретает задача организации трансляции и обмена знаниями не столько как фактор уменьшения корпоративных рисков, сколько как возможность создания синергетических знаниевых эффектов, которые генерируются посредством создания инфраструктуры циркуляции личных знаний между сотрудниками предприятий. Но если по явным знаниям создание такой инфраструктуры в виде соответствующих бизнес-процедур в основном может быть реализовано, то по скрытым знаниям — весьма и весьма проблематично.
Процесс обмена скрытыми знаниями может быть налажен при условии, что сотрудники и менеджеры в команде: - доверяют друг другу;
- уверены в стабильности и перспективности своего предприятия;
- мотивированы на обмен знаниями как инструмент повышения эффективности предприятия и своей личной эффективности.
Нельзя не обратить внимание на то, что видно с первого же взгляда. Все эти факторы в своей основе психологические. В них превалируют поведенческие мотивы, и заниматься ими, по логике вещей, должны специалисты в области психологии управления. К сожалению, известные нам разработки в этой сфере не давали ответов на поставленные вопросы. Даже беглый обзор работ по этой тематике показывает, что специалисты по психологии управления практическими вопросами управления знаниями не занимаются.
Этот факт подтверждается и результатами анализа, проведенного авторами Национального доклада «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях», недавно обсуждавшегося в Ассоциации менеджеров России. При обсуждении доклада авторы откровенно признали, что они пытались проанализировать и рекомендовать какие-либо методы решения проблем психологического характера, но за исключением упоминавшихся в отдельных источниках и не совсем подходящих для рассматриваемых случаев методов ТРИЗ и приемов НЛП ничего не смогли найти, поэтому пришлось уйти от рекомендаций. Тем не менее авторы смогли очень близко подойти к основным ориентирам в данном направлении:
«Наиболее высокой и эффективной активности в компании удается достичь лишь тогда, когда люди знают и то, что они получат за свой труд, и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени.
Отечественные менеджеры, однако, лишь недавно осознали, что установки и ценностные ориентиры можно не только учитывать, но и влиять на них».
Мы испытали, как говорится, чувство глубокого удовлетворения, когда прочитали вышеприведенную выдержку из доклада. Дело в том, что Центр инноваций в бизнесе «Управление знаниями», с которым мы на тот момент уже плодотворно сотрудничали, акцентировал свою работу как раз на этих аспектах.
Центр инноваций в бизнесе «Управление знаниями» с самого начала сосредо точил свою работу на следующих на правлениях:- сочетание процессных методов организации бизнеса с результат ориентированностью инновационных менеджмент-технологий;
- генерация мотивации к инновационному поведению;
- технологии целеполагания и целедостижения;
- повышение эффективности (результативности) бизнес-образования.
И в этих областях исследования Центр достиг серьезных результатов.
Сразу поясним причину успеха. В Центре была создана команда квалифицированных менеджеров, имеющих опыт руководства серьезными предприятиями, специалистов по разработке и реализации нестандартных схем для решения сложных бизнес-задач, профессионалов в области практической психологии. Такой сплав дал великолепный эффект. Сразу скажем, что речь идет не об открытиях. Просто, как обычно бывает при работе на стыке двух, а то и трех различных научных областей, использование понятий или методов, тривиальных для одной из них, приводит к нестандартным решениям задач в другой. Так получилось и здесь. Из психологии известно, что управление поведением человека при решении целеполагательных задач и его действиями при движении к цели осуществляется на подсознательном уровне.
Огромную роль при этом играют ориентиры, которыми человек руководствуется при выборе целевых установок и путей движения к ним. Такие ориентиры могут быть двух видов: внутренние и внешние. В качестве внутренних ориентиров выступают духовно-нравственные ценности, заложенные в каждом человеке, но не осознаваемые им. Ценности являются тем стабильным и редко меняющимся стержнем, который определяет направление духовно-нравственного развития человека. В качестве внешних ориентиров выступают корпоративные ценности, ценности ближайшего окружения, общественные ценности.
Центру пришлось решать двуединую задачу. Во-первых, были разработаны технологии, позволяющие человеку овладеть навыками самостоятельного поиска и определения своих истинных внутренних ценностей. Во-вторых, пришлось много труда положить на выявление замаскированных, невыявленных, а то и просто не доведенных до сотрудников корпоративных ценностей (на примере конкретных предприятий). И это сразу дало результаты в решении задач мотивации и оптимизации процессов целеполагания и целедостижения. Ведь у людей, работающих в бизнесе, основные ценностные ориентиры легко структурируются по категориям «работа», «карьера», «профессиональное развитие», «самореализация», «деньги» и т. п. Поэтому человек, понимающий процессы такой структуризации, легко приходит к осознанию целесообразности координации своих внутренних ценностей с ценностями корпоративными, взаимоувязывания личных целей с бизнес-целями предприятия.
Большую роль в создании методологического аппарата для решения вышеописанных задач сыграло применение коучинговых технологий. Позволим себе напомнить, что технология коучинга основана на особых методах задавания вопросов клиенту. Коуч ничего не советует, ничего не рекомендует, ничего не предлагает — он только задает вопросы. Основное кредо коучинга: «В каждом из нас есть ответы на все вопросы. Эти ответы внутри самого человека».
Таким образом, грамотно организованные вопросы со стороны коуча позволяют клиенту самостоятельно найти ответы, в итоге позволяющие решить конкретные задачи.
Специалисты Центра, взяв за основу коуч-технологии, серьезно переработали их и создали новый оригинальный методологический аппарат, позволяющий решать многие задачи, лежащие в области управления знаниями и инновационного развития. Кстати, проведенная работа, помимо всего прочего, позволила существенно повысить эффективность коуч-технологий в бизнесе. Произошло, образно говоря, взаимовлияние.
Нужно было найти ответ еще и на такой вопрос: если в результате проводимых работ получены хорошие результаты, каким образом можно довести их до бизнеса, сделать нормальным инструментарием? В каком формате они должны быть представлены?
Специалисты Центра без колебаний предложили наиболее эффективный, с их точки зрения, ответ. Результаты должны быть предложены в виде:- комплекса тренинговых программ для менеджеров и сотрудников предприятия;
- технологии построения корпоративной системы обучения новым мето дикам.
В том, что Центр принял правильное решение, мы убедились, ознакомившись с рекомендациями вышеупомянутого Национального доклада:
«Технологии, обеспечивающие формирование эффективной инновационной организационной культуры:- обучающие семинары, цель которых — создание у персонала определенных установок, видения, настроя на инициацию и восприятие инноваций;
- тренинги для управленческой команды, которые включают формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре. Они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого менеджера в развитии инновационной культуры;
- помощь в разработке конкретных инструментов (например, политик, процедур…)».
В результате интенсивной совместной работы с Центром:- Были найдены методологические основы, на базе которых удалось разработать «результат-ориентированные технологии управления знаниями».
- Были апробированы и показали свою эффективность тренинговые программы, позволяющие менеджерам и специалистам найти ценностные ориентиры, которые обеспечивают наиболее результативную реализацию целевых установок.
- Удалось создать и апробировать тренинговые программы, позволяющие взаимоcвязывать в едином векторном пространстве целевые установки сотрудников с бизнес-целями предприятия и получить при этом синергетический эффект.
- Были разработаны и апробированы такие методические новинки, как «эффект флэш-инсайт», «G2G-технология», «SG-стратегия», позволяющие существенно повысить эффективность тренинговых программ.
- Были разработаны и показали свою эффективность конкретные тренинговые программы:
- «Я и мое дело» (работа с ценностными ориентирами);
- «Флэш-инсайт: дорога к цели» (целеполагание и целедостижение);
- «Флэш-инсайт: управление успехом» (мотивационные технологии);
- «Управление проектом — управление результатом» (управление инно вациями);
- «Я, команда и карьера» (работа в команде и обмен знаниями).
- Завершается создание перспективных разработок:
- методика результат-ориентированного коуч-менеджмента;
- программа обучения топ-менеджеров групповому результат-ориентированному коучингу;
- программа построения корпоративной системы результат-ориентированных технологий управления знаниями.
По нашему мнению, проведенная работа позволила предложить руководителям предприятий действенный метод применения практических технологий перспективного и эффективного направления в инновационном развитии, известного как «управление знаниями».
Разумное сочетание этого метода с современными IT-решениями, известными механизмами организации бизнеспроцессов и необходимыми бизнесобразовательными программами дает возможность по-новому организовать управление самым ценным ресурсом предприятия — знаниевым капиталом. Человеческим капиталом. Людьми.
Бычков Вячеслав
22.09.2008
Источник:
Журнал Управление Компанией
Читайте также:
Все статьи раздела "Тренинги"
|
|
|
