Статьи

То, что тренер прописал

Рисунок: Марина Красильникова

Сегодня руководители компаний, столкнувшихся с теми или иными проблемами, осознают, что без помощи специалистов решить их очень сложно.

Рынок становится настолько жестким, что просто не дает времени на раздумья и шансов на то, чтобы двигаться к решению методом проб и ошибок. В этой ситуации взгляд со стороны может существенно сократить путь к успеху. Осознавая это, высший менеджмент предприятий все чаще предусматривает в бюджете средства на услуги специализированных тренинговых агентств.

Правда, главными клиентами таких агентств пока остаются крупные международные и российские компании. Однако пользу от подобной помощи уже распробовали и средние, и даже небольшие региональные фирмы.

Основные игроки рынка тренинговых программ делают ставку на классические тренинги. Эксклюзивные же предложения рассчитаны прежде всего на компании, которые достигли очень высокого уровня развития, так как им требуется не столько решать системные глобальные проблемы, сколько до совершенства оттачивать каждую деталь и без того исправно работающего механизма. Таких предприятий в России считанные единицы.

В последнее время на тренинговом рынке появляется все больше локальных программ, нацеленных на решение узких, точечных проблем.

На сегодняшний день, по наблюдениям экспертов, чаще всего агентства сталкиваются с необходимостью решения вопросов, связанных с выстраиванием отношений компании с клиентами и с управлением человеческими ресурсами на предприятии. Несмотря на то что по тематике решаемые проблемы в двух этих блоках схожи, предлагаются разные пути и способы их преодоления. Каждое тренинговое агентство ищет собственную фишку, предлагая клиентам индивидуальную программу, настроенную специально под конкретную компанию. Таким образом, в рамочный сценарий и технологию проведения тренинга каждый раз вносятся существенные изменения в зависимости от особенностей клиента.

Мы предлагаем описание нескольких тренинговых программ, нацеленных на решение наиболее распространенных проблем.

Линейка возможностей для линейного менеджмента

Евгений Креславский, директор Института «Новые возможности»

Суть и задачи программы

Сегодня среди наших клиентов наибольшим спросом пользуются два типа программ. Первый – тренинги, развивающие навыки работы с клиентами (ведение переговоров, продажи, обслуживание и т.д.). Второй – тренинги, направленные на развитие умений в области руководства. Программы ориентированы на широкий круг предприятий.

Если говорить о тренингах для менеджеров, то сегодня наиболее востребовано развитие навыков руководителей среднего звена во всех видах бизнеса, в первую очередь – на производственных предприятиях. Здесь основные трудности связаны с неумением менеджеров правильно ставить задачи себе и своим подчиненным и налаживать обратную связь с ними, мотивировать персонал. Наш подход в данной области можно описать как намеренное руководство.

Кроме того, мы помогаем сотрудникам той или иной компании овладеть методиками отбора соискателей на вакансии предприятия, технологиями повышения личной эффективности.

Опыт

На одном из производств значительно выросла текучесть кадров. Детальное исследование выявило следующие явления: низкий уровень удовлетворенности трудом рабочего персонала, высокая текучесть кадров среди рабочих, нарушенные коммуникации в среде линейного менеджмента, недостаточное доверие к принятым решениям. Для принятия решений на уровне среднего менеджмента требовалось обязательное включение кого-нибудь из вышестоящего руководства, иначе дело затягивалось на неопределенное время. Оценка управленческих навыков линейного менеджмента показала, что в наибольшей степени нуждаются в развитии навыки управления исполнением, управления взаимоотношениями на рабочем месте и навыки мотивации сотрудников.

Вместе с руководством компании и отделом персонала клиента мы подготовили программу мер для решения проблемы. Первым шагом было проведение сессии организационного развития, участниками которой были все руководители предприятия, а также неформальные лидеры рабочего персонала. На сессии мы установили, какие организационные барьеры тормозят работу компании, и разработали план дальнейших действий предприятия. Это позволило включить весь руководящий персонал в процесс изменений и мотивировать линейный менеджмент на обучение. Программа тренингов включала четыре темы: управление исполнением, эффективные коммуникации, практическая мотивация и управление взаимоотношениями на рабочем месте. В межтренинговый период участники программы получали практические домашние задания и могли обращаться с возникающими у них вопросами к консультантам.

По окончании программы мы провели повторный ассессмент группы линейного менеджмента. Он продемонстрировал, что уровень их управленческих навыков значительно повысился. В течение года реализации проекта текучесть рабочих кадров сократилась в три раза, уровень удовлетворенности трудом на предприятии повысился с 5,4 до 8,3 балла (по десятибалльной шкале), значительно выросла производительность труда. u

Кадровая рокировка

Марина Тарасенко, генеральный директор тренингово-консалтинговой компании «Мобиле», Анна Разумовская, генеральный директор компании Ar-Go

Суть и задачи программы

Мы создали совместную программу, которая позволяет в комплексе решать как структурные, так и психологические проблемы, возникающие на предприятии. Применение программы не имеет ограничений ни по сфере бизнеса, ни по профилю или размеру компании.

Суть программы такова. Специалист в области организационного проектирования и реинжениринга (то есть представитель компании Ar-Go) описывает, как он видит структуру компании, ее иерархию, функции, задачи, делегирование полномочий и т.д. А профессиональный психолог («Мобиле») готовит сотрудников фирмы к изменениям – разъясняет суть будущих перемен, помогает справиться с возможными тревожными настроениями, выстроить систему взаимоотношений внутри компании, работая с сотрудниками всех уровней.

Таким образом, психолог берет на себя ответственность за обеспечение благоприятного психологического климата при внедрении изменений, а также за обучение персонала новым коммуникативным приемам (технологиям), а «проектировщик» совместно с сотрудниками компании занимается подготовкой и внедрением системы изменений.

Программа в целом направлена на выявление ключевых сотрудников компании и на формирование управленческой команды. Причем речь идет не об управленцах как таковых. Под управленческой командой мы понимаем людей, которые управляют своим процессом и работают в команде. Под ключевыми сотрудниками – не только руководителей, но и тех, кто осуществляет координацию между функциональными звеньями, а также «золотой фонд» компании – людей, которые давно работают в организации, являются носителями корпоративной культуры, истории и т.д.

Стоит отметить, что эффект от любой тренинговой программы, вырванной из системы, держится в среднем три месяца. Это объясняется спадом интереса персонала предприятия к работе, что очень характерно для менеджеров по продажам, например. Поэтому подобные программы не могут быть «одноразовыми», тренинги следует проводить регулярно. Три наших постоянных клиента заказывают нам программы продолжительностью 9−12 месяцев. Собственно тренинг проводится раз в месяц. В ходе дневного занятия мы отрабатываем конкретную проблему.

Важная деталь: реинжениринг – вещь конфликтная, а консультант – враг номер один. Ведь фактически мы не даем людям работать так, как они привыкли, перестраиваем взаимоотношения, связи, информационные потоки в компании. Причем каждый конкретный человек не ощущает личной пользы от этих изменений. Они отразятся на деятельности компании в целом и в результате, безусловно, коснутся и его. Например, увеличатся продажи предприятия, в связи с чем появится возможность повысить зарплату сотрудникам. Но для персонала компании, особенно на первом этапе, выгода неочевидна. В этом смысле участие психолога в тренингах обязательно, так как его задача – погасить возможную негативную реакцию сотрудников. u

Опыт

Проведя анализ структуры компании, которая является нашим клиентом, мы обнаружили, что одна сотрудница, занимавшая руководящую должность, фактически выполняла роль надсмотрщика. Никаких конкретных обязанностей за ней закреплено не было, оценить результат этой деятельности не могла ни она сама, ни ее начальство. При этом сотрудница имела блестящие задатки бизнес-аналитика. Мы понимали, что смена деятельности, перевод в аналитический отдел для нее означал бы понижение в должности. Но именно здесь она могла бы наиболее полно раскрыться с профессиональной стороны. После соответствующих собеседований с ней самой и руководством компании переход произошел. А через четыре месяца эта сотрудница превратилась в ключевое звено компании, на которое было завязано множество бизнес-процессов. От ее решения стало зависеть развитие важнейших направлений, а уровень ее влияния в компании значительно повысился. И вместе с ним – ее доходы. В выигрыше оказались как сотрудница, так и само предприятие.

Другой пример. В одной петербургской фирме мы обнаружили интересную проблему – организацией корпоративных мероприятий там занимался секретарь. Понятно, что хозяйственные вопросы, связанные с такими акциями, решались успешно, чего нельзя было сказать о содержательном наполнении праздника. Ведь за это должна отвечать служба персонала. В этой компании HR-директор выполнял в основном обязанности кадровика и не обременял себя другими вопросами. Но когда служба кадров сосредоточена только на рекрутинге и кадровом делопроизводстве и не занимается работой по мотивации сотрудников, потери персонала неизбежны. В данном случае проблему удалось решить.

Вывозим кризис на природу

Александр Солнцев, тренер-консультант компании CONCEPT-Training and Development Services

Суть и задачи программы

Один из наиболее популярных наших тренингов проводится обычно в неформальной обстановке, например за городом. Это помогает участникам раскрепоститься, просто неформально пообщаться друг с другом. Тренинг может быть однодневным или продолжаться несколько дней.

В первый день мы даем всем участникам возможность «выпустить пар», высказав свое мнение о том, что происходит сегодня в компании, каковы ее проблемы. После чего в ходе ролевой игры, в которой смоделированы внутренние процессы фирмы, мы вместе с клиентами проходим по основным болевым точкам предприятия. Все действо фиксируется на видеопленку, и потом команда просматривает материал, выявляет и анализирует допущенные коммуникативные ошибки и пытается найти верные решения. На следующий день топ-менеджер компании представляет команде новую стратегию развития организации. Определить дальнейший конкретный план действий – задача сотрудников, которые разбиваются на рабочие группы. Их выводы резюмируются и передаются руководству предприятия. Третий день посвящен прохождению ряда испытаний, требующих активного командного взаимодействия (это могут быть как спортивные, так и интеллектуальные состязания, не обязательно связанные с непосредственной деятельностью предприятия).

Программа позволяет выявить реальную роль каждого сотрудника в деятельности компании, развить коммуникативные навыки, выработать принципы взаимодействия членов команды.

Наши главные клиенты – производственные компании, столкнувшиеся с проблемой текучести кадров, необходимости удержания персонала, активного вовлечения сотрудников в жизнь компании.

Опыт

Недавно к нам обратилась одна крупная интернациональная ИT-компания, пережившая за последние два года ряд серьезных изменений. Смена собственника повлекла за собой формирование новой стратегии развития, для реализации которой был приглашен новый генеральный директор. К моменту прихода нового руководителя на уровне топ-менеджмента, а значит, и в компании в целом не было четкого понимания целей, задач, направления развития. Большинство членов управленческой команды опасались потерять работу в связи со сменой собственника. Персонал покидал компанию, устраивался на работу в конкурирующие фирмы. Кроме того, коммуникация между подразделениями была плохо отлажена, работал принцип «моя хата с краю». Компания тихо плыла по течению, теряя кадры и долю на рынке.

Внутри управленческой команды существовало жесткое разделение на «новичков» и «старичков». «Cтарички» демонстрировали полное неприятие нового генерального директора.

Перед нами была поставлена задача сформировать новую управленческую команду под конкретного руководителя. Совместно мы выработали план организационных и управленческих изменений, позволивший компании в кратчайшие сроки и с минимальными ресурсными потерями встать на новые рельсы. Сначала мы провели интервью с членами управленческой команды, выявив особенности характера, профессионального уровня и степень притязаний каждого из них, а также значимость для компании. Следующим шагом был непосредственно тренинг по командообразованию, который продлился три дня и был проведен за городом. В результате члены команды смогли преодолеть кризис неверия в позитивные изменения в компании, занять активную позицию по отношению к возникающим трудностям. Но самое главное – что в результате проведенного тренинга удалось сохранить управленческую команду практически в прежнем составе.

Анна Постникова,
корреспондент журнала «Эксперт Северо-Запад»
«Менеджмент роста» №4-6 (10-12)

Читайте также:

• Виды тренингов
• Стиль поведения: Манипуляция? Агрессия? Ассертивность?
• Тренинги, что это такое?